也谈业务外包企业供应商关系管理
内容摘要：本文在简述业务外包经营模式演变历程的基础上，指出业务外包已经成为众多培育核心竞争力的重要途径之一。继而论述了业务外包企业供应商关系管理的必要性。又从关系层次和关系特性两个角度对业务外包企业供应商关系管理的复杂性进行分析。在业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的研究基础上，对供应商管理模式的演进过程进行了分析，以求为外包企业在供应商关系管理实践提供理论指导。
关键词：业务外包 供应商关系管理
Gary Hamel和C.K. Praharad认为，当企业发现那些不具备独特竞争力的业务，并且继续这些业务不能给企业带来价值增值时，应该将这些业务外包给那些在这方面具备显著竞争力的供应商去做。这种企业将原有的部分业务交给外部具有更高效率的供应商去完成的经营模式，称之为业务外包。原始的业务外包形式可以追溯到18世纪英国的一些私营公司，他们通过与政府签订服务合同来提供诸如道路维护、税收管理等服务。伴随着西方革命，业务外包在生产型和流通型企业中得到广泛应用。直到20世纪初，随着企业中央集权型组织结构的出现，业务外包的发展出现萎缩和停滞。然而，在全球化、一体化趋势不断增强的今天，业务外包作为降低运营成本和提高核心竞争力的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。
初期的业务外包只涉及企业的辅助性业务活动，如：餐厅服务、设施管理、邮寄服务等。随着核心竞争力成为企业树立国际竞争优势的首要战略选择，业务外包也因此开始进入企业非核心业务领域，如人力资源外包、财务管理外包、物流外包、售后服务外包、生产外包以及信息技术外包等。进入20世纪90年代以后，Internet技术和商务的蓬勃发展使企业在其经营管理模式上更注重创新理念与发展策略，业务外包模式开始进入企业核心业务。摩托罗拉、诺基亚、思科、朗讯等大型电子制造公司陆续将旗下的制造业务、采购业务、研发业务等进行外包，从而开启了业务外包的崭新一页。
业务外包企业供应商关系管理的必要性
提高业务外包品质
Williamson在他的交易成本理论中指出，交易成本的高低取决于交易中资产的专属性、不确定性和交易频率。当资产专属性和不确定性低时，交易频繁，并由市场支配；相反，当资产专属性和不确定性高时，通常导致交易障碍，交易多在组织内部进行，形成纵向一体化；当资产专属性和不确定性处于二者之间，则形成组织间合作伙伴或联盟的产生。可见，交易是业务外包最基本的形式，而业务外包与否取决于交易成本的高低。在业务外包经营模式下，外包方和承包方在外包业务活动中形成一种买卖关系，即以最便宜的价格买到最好的物品或服务，表现为买卖双方围绕交易进行讨价还价。
然而，在纵向价值链瓦解的今天，外包企业与供应商之间的关系已经不再只是简单的“我—采购方—购买；你—供应方—销售”的关系，而是具有更紧密（通过信息技术使两者之间的交易成本大幅降低）、更深入（渗透到对方的产品设计、生产技术改进等方面的协作）、更稳定的关系（建立长期的供应关系）的特征。因此，供应商作为外包企业的延伸，必须被纳入企业经营管理的范畴，以求通过加强供应商关系管理来提高外包品质，降低生产成本，并进一步增进企业竞争优势，这成为企业刻不容缓的课题。
实现“业务包”向“价值包”的转变
在业务外包实施过程中，业务双方对外包的认识往往停留在物质基础上：发包方希望通过外包获得成本降低以保持竞争优势；承包方希望通过提供服务获得赢利。这种简单的物质利益关系不足以维持长期的双赢合作。Andrew Cox认为业务外包需要从外包企业和供应商双方合作关系程度，以及双方的商业意向这两方面来对供应商关系进行管理。通过供应商关系管理，外包企业和供应商之间能够互相提供能被对方认可的“价值包”，以实现互惠互利。企业与供应商竞争和合作的目标是以最低总成本实现价值增值，向最终用户提供最好的产品,同时保证产品质量的最优。正如Quinn（1995）所指出的，企业外包不仅是实现成本节约，还是企业真正区别于竞争者的战略决策。因此，外包企业应当将供应商关系管理提升到战略的高度，以实现这种关系管理的价值扩张。
业务外包企业供应商关系的复杂性
传统的交易追求最大程度的节约成本，它所产生的供应商关系是比较单纯的买卖关系。这种关系主张把对供应商的依赖程度降到最低，把对供应商的讨价还价能力提高到最大。而随着业务外包的深入，外包企业所面对的供应商关系愈发复杂化。
供应商关系层次的复杂性
在传统交易模式中，企业与竞争者直接与供应商发生交易，形成单链条的供应商关系。当业务外包模式被采用后，外包企业供应商关系不仅包括外包企业与其供应商之间的关系，还包括承包企业与其供应商之间，以及承包企业供应商与其供应商之间的关系。原本端到端的客户、供应商关系被由客户的客户、供应商的供应商交织形成的供应商所代替，呈现出多链条的特征，如图1所示。
供应商关系特性的复杂性
从关系特性来看，在传统交易模式中，如果不考虑买方市场或卖方市场，那么无论是供应商还是采购方都处于挑选与被挑选的地位，且双方只具有有限的能力来建立并维持彼此之间的关系；同时，采购方和供应商具备同样的能力决定与谁加强、维系或中断商业关系。然而，业务外包企业通过供应商关系管理，使外包企业与上下游供应商之间摆脱了单纯的竞争和讨价还价。外包过程中虽然需要大量的合同、条款来对整个活动进行规划和控制，但所有这些条款都需要依靠在客户与供应商之间的关系来实施。由于价值链延伸，企业与各级供应商需要在保证多方既定利益的基础上实现战略性协作。任何一方终止或加强与另一方的商业关系将引起多方的连锁反应。此外，在传统交易模式中，采购方评价供应商的表现主要利用价格、货期和质量三项指标来完成（Ghodsypour、O'Brien, 1998）。而在业务外包经营模式中，除了这三项指标，供应商的潜在产品开发能力、技术能力、独立性、战略性、组织柔性也成为企业评价的重要指标。
供应商关系管理模式演变
外包企业根据其自身的优势资源与企业经营策略会产生多种形式的业务外包需求，相应地与供应商形成多种供应商关系，而供应商关系的特质也会直接影响到企业的管理方式。正是如此，管理者必须通过正确理解与管理供应商关系，才能够对业务外包的经营机会以及发展前景进行评估。
在业务外包经营发展的初期，契约型供应商关系管理模式较为典型。这种模式通常是以合约或协议的方式达成的，外包企业和供应商根据外包合同中的条款约定履行各自的职责。例如，契约型供应商管理模式曾经被美国主要汽车企业（如福特、通用、克莱斯勒）所运用（Womack， 1990）。之后，Quinn和Hilmer (1994) 在研究战略性外包中又提出“潜在契约式”关系模式，该模式根据可控性与灵活性的比较，采取或短期或完全所有权的合同管理模式。
当西方企业的契约式关系被广为接受并采纳时，一些学者注意到日本的企业虽然并没有采用西方企业所推崇的契约式管理方式，但是他们的企业却也在突飞猛进地发展。美国经济学者Narayanan的研究表明，日本企业的供应商关系更强调了合作式的伙伴关系。例如，上世纪90年代早期的丰田、尼桑和他们的供应商始终保持着长期的伙伴型关系（Bensaou and Venkatraman, 1995; Miwa, 1996）。从管理的形式上看，伙伴型供应商关系管理模式下，外包企业与供应商往往结成联盟，或股权控制，进一步加强了彼此的信息共享和团队合作，并从整体上减少了供应商的数量，有效地控制了供应基础（Lamming, 1989）。
在纵向价值链瓦解的今天，供应链管理模式则成为众多企业的战略选择。供应链管理最重要的特征是，在供应链中的信息以标准的、一致的形式，通过相同或类似的系统流动到链上的每一个成员，从而极大地提高了供应链效率。
当全球竞争继续发展并且延伸到不同的供应链中，就形成了网络型供应商关系模式。网络型模式是多个外包企业与多个供应商间的网络关系。这种管理模式更加强调不同供应链上的企业之间以及供应商之间的自愿的、主动的合作方式。网络中的所有成员为了取得各自竞争优势，必须分享共同目标，由此在企业之间、供应商之间以及企业与供应商之间形成了更加平等的地位。
本文在论述业务外包企业供应商关系管理的必要性和复杂性的基础上，对两类典型的供应商关系管理模式进行解析。供应商关系管理对业务外包企业提升外包品质，实现从“业务包”向“价值包”的转变起到关键作用。由于供应商关系管理具有复杂性的特征，业务外包企业切忌将供应商关系简单化，切忌采取“非此即彼”的极端化管理模式。业务外包企业应根据各种供应商关系特点并结合企业内外环境特征，采取恰当的管理模式，以求能够最大程度地开发供应商潜力，从而提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。
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1.王成，刘慧，赵媛媛．供应商管理业务精要 轻松成为竞争赢家[M]．北京：机械出版社，2002
2.（美）Robert Klepper, Wendell O.Jones．杨波，詹承豫，韩晓文译．信息技术、系统与服务的外包[M].北京：工业出版社，2003
3.刘景江．网络时代的外包模式[J]．工业经济，2003(11)
