基于供应链管理的传统物流的业务流程系统重组
摘要：文章阐述了我国传统物流的现状，运用一体化供应链的理论对现有的传统物流企业联盟间的业务流程再造，提出了一种新的物流企业流程整合的模型，对企业间的部分业务流程重组进行实证分析。
关键词：供应链；业务流程重组；系统；信息技术。
当前，我国的物流业迅速，国内外的企业界看到物流的巨大发展空间，纷纷投资于物流，物流行业的竞争越来越趋向于白热化。但是很多的物流企业在物流的运作模式与管理上，还是沿用传统的一套做法，或是只注重硬件设施的改善。因此，有必要了解和运用供应链思想，用供应链思想来管理物流，提高物流的管理水平，才能迎接物流业所面临的严峻挑战。
一、 传统物流业的形成及其现状分析
1．传统物流企业绝大部分是由传统的企业转变而成的。所谓的传统物流，是相对于物流来说的，因为物流发展比较短，所以一般认为物流就是当代的事情，物流一般就是指现代物流。对于传统物流与现代物流的区别，刘学治主编的《现代物流手册》代表了一种普遍观点：传统物流，就是物品的储存、运输及其附属业务而形成的物流活动模式；现代物流，则是指以现代信息技术为基础，整合运输、包装、搬运、发货、仓储、流通加工、配送、回收加工及物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。概括来说，传统物流是指商品在空间与时间上的位移，而现代物流是指一种物流管理，信息技术的发展是现代物流的重要基础。
我国物流企业带有明显的特色，主要从传统大型企业或政府事业单位转变而来，他们原来大多拥有一定的垄断资源，并利用这些资源形成各自的核心竞争力，主要有国家垄断性质的运输企业，如中国铁道部、各省市的公路客运公司、其他国有性质的运输公司、货运代理公司，传统的邮政服务业等等。
2．传统物流企业的现状分析。传统物流企业的现状是：传统物流企业转型为现代物流企业绝不会因为公司的名称更新或重新的注册就可以一蹴而就。以国营的铁路货运站为例，在对物流的认识、组织结构、业务流程、财务核算和控制、薪酬制度等管理体制上仍采用传统模式，特别是对于自身的资源不能重新配置以达到物流、信息流、资金流一体化的要求。
对整个社会而言，传统的物流企业没有能满足供应链一体化的要求，经营管理模式日益显露出弊端，主要突出表现在以下几方面。
从企业外部环境看：（1）传统物流竞争能力不强，区域布局不合理。由于现代社会迅速发展，单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜，现在的物流企业很少具有建立跨区域、跨行业的物流竞争联盟，形成合理的布局。（2）缺乏化的迅捷的物流网络。不管是物流企业还是企业物流，现在有许多电子商务公司搞物流，也有许多物流公司搞电子商务，这些企业的电子网络尚未形成真正意义上的网络化，也没能形成一个缩短物流周转周期、加快物流运行速度的网络。
从企业内部环境看：（1）传统物流企业信息化程度低，组织机构庞大。在传统物流管理中，管理环节多，信息技术应用程度低，许多重要决策问题尚处于经验决策阶段，适应于具体操作的物流信息系统的开发滞后。（2）以顾客为中心的意识淡薄，服务意识不强、服务的满意度较低。各部门按专业职能划分，各自为政，提供服务的整体协调性差。（3）传统的物流企业功能结构及运作模式单一，分工过细。物流包括了运输、仓储、搬运、包装等一系列作业活动，随着社会的进步，物流分工还进一步细化。而出于集中业主的考虑，企业物流供应链管理则朝着综合服务的方向发展。传统物流企业要么搞仓储，要么搞运输，很少具有综合物流能力，不能适应现代物流发展需要，在快速多变的市场环境中被动。
二、 一体化供应链思想的概述
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）实际上是动态联盟构想的一种实现，根据美国Stanford大学Haulee教授指出，供应链技术能够使多个企业像一个企业一样有效地动作，从某种意义上讲，供应链就是虚拟企业，是供应链上的动态联盟。供应链是一条联接供应商到用户的物资链、信息链、资金链，而且是一条不断实现顾客价值让渡的增值链，其中最重要的是围绕核心企业的网链前后向的伙伴关系，对于物流中心来说，其供应链与普通的制造商或零售商的模型相比，有着特殊的网链结构。
一体化供应链管理则是通过供应链中前馈的信息流和反馈的物资流以及信息流，将供应商、制造商、经销商、零售商直到最终用户连成一体，使供应链上各企业分担的职能集成同步进行的一个整体的管理模式。其中强调的是整体化的物流管理系统。企业实行供应链管理的关键是面向用户、顾客的需求与供应链中的节点企业建立一体化的战略伙伴关系，通过信息系统的实时互动联接实现信息流与物流在供应链中的快速流动，使得各自的经营活动实现敏捷动作（Alige manufacture，AM），从而达到双赢、多赢的协同效应。从具体实施来看，供应链管理是同步化、集成化、可操作化为指导，以各种技术为依托，尤其以实时信息共享为支撑，围绕供应、物流、满足需求这三方面职能的集成来进行的。
三、 业务流程重组及基于供应链管理的业务流程重组的阐述
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理念是由美国Michale Hammet教授和企业家James Champy提出的，其含义是对企业间和企业内的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，使企业的关键评价指标（诸如质量、成本、速度和服务等）获得显著性的提高。
物流企业业务流程重组分为三种情况：物流企业职能部门内的业务流程重组，物流企业职能部门间的业务流程重组，物流企业联盟中两个及两个以上企业之间的业务重组。
在这里重点阐述企业之间的业务流程重组的模型与技术：
对传统物流企业进行业务流程重组时，要考虑到业务流程重组的总体原则，要认识到对传述物流企业的业务流程重组并不是进行局部修补，而是要从根本上优化业务流程，面对复杂的业务流程，首先需要分解流程，描述和评估流程，分析确认相互间的业务流程缺陷。在业务流程缺陷分析过程中，主要就是寻找影响价值增值的关键点。根据流程中各个环节重要程度，从高到低地进行重组，并及时地评估重组流程绩效。
确认了流程缺陷后，还需要进一步寻找弥补缺陷的技术。信息技术作为业务流程重组技术的外在动力，不仅使业务流程构造的价值链获得了增值的空间，而且也不断暴露出信息技术自身的缺陷。可以这样认为，弥补企业间业务流程信息技术缺陷就是业务流程重组的过程（见图1所示）。
本质上讲，分析企业的基本特征和业务流程重组的关键核心就是寻找信息技术缺陷的过程。企业的业务流程重组就是在寻找缺陷和消除缺陷的交替过程中，得到不断优化的，因此，业务流程重组也是一个动态的过程。
在一体化供应链管理中，不仅要求从企业内部的功能和业务流程角度出发，而且，还要围绕供应链，从集成后的业务流程角度出发，全面系统地分析和优化相关的流程是否具有最佳的增值能力，充分地考虑优化后的业务流程，是否可以满足一体化供应链驱动信息流、物流和资金流流动的需要，使一体化供应链成为一个价值的增值链。
在对传统物流企业在一体化供应链思想下进行业务流程再造的具体分析及再造流程模型进行介绍后，我们来看物流企业的一体化管理思想。传统物流企业与上下游企业的物流一体化管理：传统物流企业的业务流程往往向上、下游企业延伸，从某种程度而言，传述物流能否与上下游企业无缝联接成为供应链中供应商与制造商、制造商与批发商、批发商与零售商之间的“瓶颈”，产品在物流过程中的每一秒的延时都将导致整个供应链的延时。因此，传统物流企业与上下游企业之间的衔接紧密、无阻碍将成为整个供应链一体化的关键之一，也是物流企业对业务流程重组的延伸。传统物流与上下游企业的一体化实现主要通过以下几个方面实现：
1． 加大信息技术经费的投入，并且注重从供应链角度开发信息系统，注重企业之间的信息交换，达到信息流、资金流的一体化。传统物流企业的配送、运输信息系统通过与生产企业的生产系统和批发商、零售商的销售系统的对接实现信息共享，传统物流企业对产品在流水线上的状态进行适时监控，适时地将产品在供应链中的状态进行转换，从而推动传统物流企业的业务流程重组。产品在供应链中从物流企业向下游企业时，信息也将经过系统反馈回上游企业。
2． 改变与上下游客户企业之间的联系方法，更多地深入客户企业了解其具体运作流程，通过深度嵌入客户，深度了解客户来提高合作的协调度。供应商管理库存（VMI）就是一个比较好的案例，体现了传统物流企业的业务流程再造。低成本、高服务意味着VMI是比自有库存管理更精细但也更脆弱的库存管理方法，它要求管理者有更全面更细致的管理能力。在自有库存管理模式下，传统物流企业往往跟上下游企业是比较松散的联系，但是在VMI模式下，库存管理与物流可见度、供应链传送货物的能力是紧密相关的。
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1．Omar A EI Sway．Redesigning Enterprise Processes for e—Business．McGraw—Hill Higher Education，2001．
2．熊晖．供应链管理环境下的物流管理．管理新知，2004，（12）：75-77．
3．孙元欣．供应链管理原理．上海：上海财经大学出版社，2003．
