从Ｓｋａｎｓｋａ公司实践看承包商的市场经营策略

　　内容提要　近年来，我国对外工程承包取得了巨大成绩。然而，我国对外工程承包业务主要是集中在亚、非等家低端建筑市场，如何开拓欧美高端建筑市场是我国界和学术界多年来所面临的难题。本文通过对全球著名承包商瑞典Skanska公司的发展历程进行研究，得出Skanska公司成功开拓欧美建筑市场的关键因素，并以此为基础对我国承包商拓展欧美建筑市场提出了一些建议。
　　关键词 对外工程承包　欧美建筑市场　Skanska
　　
　　在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。
　　2006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。
　　如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。
　　
　　一、Skanska公司发展简史
　　
　　瑞典Skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的。Skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在ENR承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是FTSE4Good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。Skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。
　　
　　(一)创立和早期发展阶段
　　Skanska公司是工程师Rudolf Frederik Berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单——为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了Skanska的海外扩张之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定Skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。
　　
　　(二)海外扩张阶段
　　二战以后，Skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。Allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，Skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，Skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程——Forum酒店。此时，虽然Skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是Skanska发展史上最重要的战略举措。Skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被Skanska并购的美国公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，Skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商Scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，Skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。
　　
　　(三)新世纪发展阶段
　　进入新的世纪，Skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司Ak—tiebolaget SKF和出让房地产公司Piren AB股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。
　　
　　二、Skanska公司成功的因素剖析
　　
　　放眼Skanska一百多年的发展史，我们会发现Skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着Skanska的魅力与特色。
　　
　　(一)优良的组织架构　　Skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部——区域分部和支持部——项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供Skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。Skanska公司设置工程支持部和服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为Skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司R&D部门的角色。
　
　　
　　(二)正确的海外扩张策略
　　Skanska公司的海外扩张造就了现在的Skanska公司。我们研究发现Skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。Skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。
　　Skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的Karl Koch安装公司。此后，Skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。Skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的BarclayWhite Inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使Skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的Beers建筑公司，为Skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购Gottleib Group公司使Skanska成功进入美国南部市场。Skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上Skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，Skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是Skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，Skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了Skanska为全球最大承包商之一的地位。 　　(三)专注于核心业务
　　专注于核心业务是Skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司Aktiebolaget SKF、售让Piren A.B.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给Sun Life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得Skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。
　　
　　(四)卓越的核心价值理念
　　Skanska公司之所以成为全球著名建筑，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。Skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在Skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。Skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“Home Market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把Skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为Skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。
　　
　　三、对我国承包商开拓欧美市场的启示
　　
　　Skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。
　　
　　(一)提升公司自身实力
　　一是完善公司治理结构。企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似Skanska公司工程支持部和服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承包相关的各种信息，及时了解各国发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。
　　二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国Vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典Skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。
　　
　　(二)采取合理扩张策略
　　一是曲线开拓美欧建筑市场。Skanska公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营。建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。
　　二是打造精品项目，搞好品牌建设。在欧美发达国家，业主非常重视建筑企业的品牌、业绩等。我国企业要在竞争激烈的欧美建筑市场占有一席之地，一定要注重品牌建设。因此，我国企业应该重视建设和精心打造一些精品工程和标志性工程。这种工程既可以是富含高科技元素的标志性建筑物，也可以是造福社会的大型市政公益环境项目。在建设的同时，企业应不忘通过各种形式宣传自己，增加品牌的知名度，提升品牌的价值。企业必须清楚地认识到，品牌是企业的无形资产。而无形资产通过适当的维护和培育往往比有形资产增值更快，反过来会增加企业竞争的筹码，给各种工程项目以更多的附加值。
　　三是本土化经营。本土化经营包括公司本土化和员工本土化。欧美这些发达国家意识形态很强，其他国家的企业很难将母公司的企业文化、管理模式等应用于欧美的子公司中。只有通过本土化经营，才能真正融入并扎根于欧美建筑市场。比如在美国，由于美国公民的法律意识比较强，美国公司、业主乃至个人，因为考虑到法律制约问题，都希望与美国的注册公司打交道，他们希望出了问题能够用美国的法律来解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。这一情况影响了在美国的国外建筑公司以其身份直接经营。另外，由于移民法、劳工法、工会行为，外国建筑公司很难把建筑工人、专业技术人员代入美国。所以公司要想进入欧美市场必须雇佣当地员工。同时，这些员工尤其是专家能人对美国建筑市场的运作程序、法律法规、习惯做法等比较熟悉，又有良好的人际关系网络，只要使用得当，并辅以相应的激励机制，这部分人也肯定会为公司带来效益。