关于企业管理中“管”和“理”的辩证思考

　　国外管理理论的，经历了19世纪末到20世纪初古典管理理论、行为理论，再到“二战”后出现的多种管理理论与学派并存的局面，已有100多年发展。20世纪90年代以来，创新了很多管理方法和管理工具，推行了ISO9000体系、流程再造、标杆管理、ERP、CRM、平衡计分法（BLC）、六西格玛管理等。严峻的市场竞争现实，不允许企业也像国外企业那样用上百年时间分阶段地去达到企业管理水平，而是要在尽可能短的时间内实现企业管理目标。
　　本文不是研究管理的方法，只是就目前企业存在的问题，从解读“管”、“理”两个字入手，谈一点自己的想法，以达到抛砖引玉的作用。
　　
　　一、提出管理问题的依据
　　
　　目前一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、资源浪费严重诸多问题；加上国际下滑、人民币升值、进出口贸易远不像以前那样，只要有进出口权就可以经营的局面；另外应收账款的大量堆积、国际诈骗的经常性出现，导致企业规模经济效益不佳，市场竞争力低下。就管理上存在的问题可以归纳为以下几个方面：
　　1.决策不规范、管理随意化是企业的“硬伤”
　　许多企业的管理体制不健全、管理程序缺失、管理基础不规范，也没有一套规范系统的管理制度，不能保证决策的科学化；有些企业即使有健全的制度，但该实施的管理程序没有实施，执行难度大，随着新问题的出现，经营者制定新措施时，却没有进行深入地研究，或者仿效其他企业新管理制度，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况，管理制度之间的系统性不强；管理者的管理工作不规范，管理操作随意性很大，导致工作混乱无序、费力低效，不能做正确的事，不能正确地做事。
　　2.制度不健全、组织设置刚性化是企业的“顽疾”
　　企业的组织和制度体系是企业运行的两根支柱。必须建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理制度。企业管理制度要同企业产权制度和企业组织制度的建设结合起来，产权清晰和公司法人治理结构是企业管理的前提与保证，这是现代企业制度的基本要求。许多企业流程的不顺畅和执行力不够，没有以实践流程为主线，建立规范的组织和制度，然后严格执行。内部组织设置的刚性，延续以前的、没有根据现代企业制度的建立而设置适应的、灵活的组织运行系统，随着业务结构的变化，经常性地改变组织结构，致使执行力大打折扣。
　　3.沟通不及时、管理集权化是企业的“陋习”
　　企业内部缺乏沟通交流机制，没有将管理者的管理工作与制度有机地结合起来，各管理部门信息互通不够，工作相互推诿；多数企业只会用人，而没有培养人，只用不培养，无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了，从而忽视了将个人智慧向制度化、规范化管理模式转变；管理过分倾向个人能力，人治的色彩浓重，经营者本人的领导权威在本企业影响极大，有的甚至到了对其决策无人置疑的程度，这会加大企业经营的风险，虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境，人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。
　　4.战略目标不实际、企业文化大众化是企业的“通病”
　　许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。企业文化建设过程中，只重视企业文化的物质层面建设，而忽略企业核心价值观、核心竞争力的作用，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同，企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。
　　企业目前面临的主意矛盾：是依靠某个人获得繁荣？还是依靠制度、盈利模式和战略体系获得持续增长。需要的是进行自我否定、自我反思和自我创新。
　　
　　二、“管”和“理”的关系
　　
　　管理是什么？管理就是抓事物的“本末”、“轻重”、“缓急”。说白了管理就是凭借他人之智慧，完成你想要完成的任务。现代管家把管理的历史进程分为九个阶段，即将经验、效率和成本管理称为初级阶段，将质量、柔性和知识管理称为中级阶段，将创新、文化和战略管理称为高级阶段。
　　1.“管”和“理”的区别和趋势
　　平时说的管理是一种通俗的说法，我认为，“管”和“理”在企业的管理过程中其功能是不一样的。如果经营者不明白这个道理，不理解实质，可以说就无法对企业进行管理。“管”是一种本事，是感性的，“理”是一门，是理性的。没有能力的人“管”不足，没有悟性的人不得“理”。“管”之前，总得先“理”，“理”是根据客观事物发展，对企业做出战略性的安排，“理”多了之后，“管”才发挥作用，在“管”过程中发现问题，继续进行“理”。就管理来说，“管”是目的，“理”是手段，这是符合辩证法，是积极的，才可以叫管理；反之，管之前不得“理”，或者没有以“理”作为基础，这是消极的管，不叫管理叫管束。管理有统一的一面，也有对立的一面，是一物的两面。
　　企业管理实际上就是对企业有限资源的合理安排和有效利用，以使其发挥最大的经济和社会效益。在企业的资源中，人力资源是企业最具活力和创造力的核心资源。由于人的行为取决于个体意识、观念、性格、习俗的诸多因素，具有明显的个性化特征，如果对人的活动不加以明确而有具体的规范和控制，对人和人之间的行为界限和相互关系不加以严格的限定，就无法保证企业行为的一致性和协调性。反之，过分严格规范和控制人的行为、限定人与人之间的关系，必将制约人的主动性和创造性的充分发挥，进而会限制企业人力资源潜力的充分利用和组织凝聚力的进一步提高。所以，什么时候“管”，管到什么程度；什么时候“理”，到底理什么？就成为企业管理者难以平衡的难题了。GE中国区总经理曾说过，“通用电气的成功真正原因是管理和体制”。GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE的核心竞争力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力。由此可见，平衡“管”“理”和设计制度的能力成了GE成功的首要原因。
　　美国管理学家德鲁克说，新兴的信息革命肯定会席卷社会中的所有组织。新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，强调管理的精密化、流程化、操作化。管理规范化成为了信息化应用的前提，所谓管理规范化，是指根据管理理论和企业战略发展需要，合理制定组织规程、基本制度以及各类管理实务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和流程进行实施，达到管理动作的井然有序和协调高效。管理规范化思想的精髓是抽象的管理理论变成可操作性实施流程，是管理理论的操作性表达，也是企业对效率与核心竞争力的不断提升需求。
　　2.“理”要考虑“管”的结果 ，做到刚柔相济
　　“理”应当是柔性的，充满人性化的，不管是调查研究、考虑战略还是制定制度都应该考虑客观实际，不能凭主观意志，随意的，否则对“管”会有很大的阻力，造成执行力不强的弊端，所以制定的过程是柔性的。而执行过程应当是刚性的，是“管”的过程，制定的目标不被彻底的执行，企业还是混乱的、还是不能达到目的。所以，就分工来讲，“理”是柔性的，“管”是刚性的；就制度的类型来说，有的一定是倾向于刚性的，如对奖罚机制，有的一定是倾向于柔性的，如沟通交流的制度；就制度的级别来讲，高级层次的制度要体现刚性强度，低级别的层次要体现柔性多一点；就方法来说，在制定、执行的过程中都要掌握刚柔尺度，做到刚柔相济。 　　3.“管”要在“理”上升华，做到度量结合
　　这个“理”按照笔者的理解应该是理顺、道理、理性。见章立制是理顺的基础。有了这个“理”，“管”才有章可循，做到凡事有人管、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。“管”之所以必要，是因为靠人们的自律是不够的，必须有规章制度加以规范，让员工知道什么能做、什么不能做、什么该做、什么不该做。在什么条件下采用明确具体的规范化和制度化的非人性化管理，以实现组织行为的统一协调；在什么条件下，采用激励和情感交流的人性化管理，以发挥人的主动性和创造性，提高组织群体的内在凝聚力。要体现以人为本的思想。前面是以法为基础，这里是以情为出发点。以为命令和惩罚就是“管”，无意中把管理的主体和客体对立起来。给人以关心，给人以温暖，给人以尊重，以及物质回报和施展才华的舞台是最重要的。领导的责任心也很重要，这里体现的是理性问题。领导者既是目标的提出者，也是实现目标的组织者，在管理过程中处于主导地位。
　　“理”到“管”有一个升华过程，就是将抽象变为具体、定性变为定量、模糊变为数字的过程。德鲁克曾讲过：无法衡量的东西就无法管理。管界一种非常流行的说法，凡是能够衡量到的，就能够做得到。因此，企业在管理的过程中，尽量将“东西”进行量化，越量化越可以管理，越量化越可以做到。
　　4.“理”的底线和“管”的核心统一 ，做到收放自如
　　“理”的难度就在于将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。人们对于被改变，都会产生巨大的抗拒力，可一旦从理念和情感上认同你讲的东西，就会自愿与你同行，并且创造性地完成目标。而完全依赖于权利和金钱的企业是因为成本太高会昙花一现。企业要有一个核心价值观来凝聚人心，来回答工作到底是为什么？在核心价值观的基础上，去建立企业远景，来回答未来想成为什么样的公司？制定战略目标，设计各项指标的标准，来回答如何去完成。
　　“管”的目的是调动人的积极性、主动性、创造性。GE公司的观点就是启用一流的人。提出领导人应具备的关键素质的“4E”标准（Energy活力、Energizer鼓动力、Edge锐力、Execution实施力）。如果用人没有明确具体的衡量标准，“能庸”就成了可长可短、可圆可方、可粗可细的“橡皮泥”。并且人总是会变的，在思想上对人的诚信也被称为GE的法宝之一，公司制定了员工行为准则和一整套诚信政策，并每年定期签署“员工个人的诚信承诺”。GE核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”成为了的信条。
　　
　　三、管理过程应注意的几个问题
　　
　　随着大量知识员工和信息技术出现，企业的管理制度、管理流程以及沟通形式、上下级关系发生了很大的变化，它改变了人们的生活方式和工作方式，也让企业的管理方向发生改变。新技术推动着管理的战略以及业务转型，同时管理也要求技术更能让管理成为可执行的指令。德鲁克说，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”。企业管理从以往更多的“低头拉车”，变成“抬头看天”了，管理思想的前瞻性变得更为重要，企业的管理者如果没有对未来的敏锐感知和超前思维，必定将影响市场的洞察和企业的创新。
　　1.管理要有“心”的标准，有深邃度
　　(1)管理者心要端正，要有心系企业安危的责任感和以实业报国的使命感，树立正确的经营理念，要有长远的、明确的、系统性的目标，克服盲目、侥幸、捷径心理，否则企业就有可能在战略方向的选择上严重错误，从而在经营中陷入险境、泥潭甚至绝境。要精心安排直接影响近期业绩、提供现金流、维持企业存在的核心业务；培育正在崛起具有高成长性，并且有代替第一层的潜力并最后代替第一层的增长业务；开发好未来的种子，形成三层业务链。
　　(2)既要有伟大的精神，也要有伟大的方向。管理者要具备制定企业发展方向的谋略，同时要拥有执行谋略的勇气，两者不能偏废。充分认识到搞好企业必须艰辛付出，经营的过程中有“暗礁”，你根本无法一一了解，只是要有把“船”开进深水区的气度的智慧，特别是国有企业，如何让“石头在水上飘？”《孙子兵法》上说“势也”，速度是关键。
　　(3)必须做到管理工作的规范化。减少不规范流程下的管理随意性，按照计划组织配备人员强化管理职能，建立具体的管理程序与工具去完成管理工作，并把在企业管理中经常和重复出现例行问题的解决办法制度化、规范化，制定普遍适用和最优的管理程序。当我们的企业普遍做到战略管理规范化、企业决策管理规范化、组织构架设计规范化、财务管理规范化、营销管理规范化、生产作业管理规范化、人力资源管理规范化时，企业的持续稳定发展和辉煌就得到最可靠的保证。管理是管理者思维的管理，管理者须具备开放的、多维的和灵动的思维而非封闭的、线性的、僵死的思维；管理是管理者境界的管理，境界有高远、博大、亮洁而非短浅、狭隘、污浊的；管理是管理者目标的管理，目标有大小、虚实、远近、动静之别。
　　2.管理要有服务的意识，有平衡度
　　(1)要正确处理好管理和服务的关系。管理的前提是服务，管理者要增强服务意识，改善服务措施、提高服务手段；服务决定管理，特定的服务需求和功能产生了与之相适应的管理思想和管理模式。当管理不适应服务需要时，就要摈弃原有的管理模式和习惯做法，积极寻求与化服务要求相配套的管理制度和方法。说到底管理就是服务。
　　(2)加强对制度的维护，处理好制度与人的关系。制度由高素质的人来制定，科学制度也要靠人去执行。人本管理不仅不会削弱制度的威力，恰恰是强调在科学制度的前提下发挥人的作用，人是暂时的，制度是延续的。制度要变革，但变革制度不是不要制度，恰恰是要完善制度，使制度发挥更先进的作用。制度安排是由生产力发展决定的。制度好，坏人难以得逞；制度差，好人会变坏人。制度与人的关系耦合在企业管理的每项工作之中，即每项工作都要有个制度，又要发挥人的作用，这是企业管理发展过程中必须解决的重要课题。
　　(3)加强对工作的协调。一个伟人曾说过，“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的活动。一个单独的提琴手是为自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥”。如果不注意协调，就会陷入无序混乱状态。所谓协调，是指企业的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，协调是一个管理者的三项职能之一。制度不是万能的，有了制度也不能解决所有的问题。加强协调就是弥补管理制度所不能形成、或者还不能形成的缺陷。协调企业的各个部分以及企业与环境的关系是管理者的任务。以便更好地实现企业的目标，增强团体的凝聚力，防止人与人之间沟通协调失衡。
　　3.管理要强调过程的重要，有超越度
　　事后控制不如事前控制，大多数经营者未能认识到这点，往往是亡羊补牢。管理要讲究结果，但更多的是要进行过程管理，而且显得特别的重要。科学管理也不能只学习国外的，中国的文化博大精深，古人好多思想都体现了管理的精髓，儒学、道学中都能找到管理的方法。
　　(1)要培养“和而不同”的团队。成员间志同道合而各具特色，各有所长，各尽所能，求同存异承认“不同”，在“不同”中建立关系、达成共识、形成和谐。曾做过美国通用汽车董事长斯隆，有一次主持会议讨论一项重要的决策，大家的意见完全一致，此时，斯隆宣布休会说：“这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策”。听不到不同意见也不是件好事。
　　(2)要提倡“无为而治”的精神。表现在企业的经营上要顺着客观条件；在管理行为态度上不强迫、不硬来、不勉强；在管理方法上要顺应人之本性；在认识事物上，探寻事物本质特征，发现事物所成之理。“无为而治”要求我们确定管理制度避免强硬的控制方式，要顺应事物内在，寻找科学的方法，牵“牛鼻子”，不栓“牛蹄子”。
　　(3)要找到“相应相合”的方法。《易》曰：“同声相应，同气相求”，要求我们在竞争激励的环境中找准自己的位置，时空位置、功能定位、发展方向等尽量避免在不适应的领域与对手竞争。要创造差异化战略，实现不争之争。
　　4.管理要讲究沟通的必要，有透明度
　　体现公平的游戏规则成为人们自觉遵守的行为规范时，效率也随之而来。制度要体现对管理对象的尊重，这需要做大量的沟通工作。
　　(1)要有共享的企业文化。“企业文化是人们在长期实践过程中形成的一个企业内部员工公认的公理，既融化到血液里，又渗透尽了所有人的思维”。让被管理者知道企业如何发展、采取什么措施、达到什么目标、跟自身有多少关系，达成共识、共创、共享。
　　(2)搭建有效的沟通对等的大平台。这是管理中沟通理论的公理，利用信息技术的平台，与员工进行全时空地沟通；敢于把企业内部员工关心的热点问题公开；勇于把企业存在的问题公开；善于采纳员工的建议和意见，集思广益。最严密的制度和措施，也难以防范人为的干扰和破坏，韦尔奇创造了“无边界”沟通环境、人员的经常性轮岗、下一线了解情况、鼓励反映问题、信息化管理等。
　　(3)管理者要善于沟通。管理者平时要用简单的语言、易懂的言辞来传达信息，而且对于沟通的对象、时机要有所把握。团结一起可以团结的力量，为我所用。“我们没能力把外面的敌人变成朋友，但不能把里面的朋友变成敌人”。日本企业把一种组织原则叫“菠菜原则”，也是日本企业的基本原则，这个原则由“报告”、“联络”、“沟通”三个基本点组成。说白了就是个人与组织之间的协调性原则。