企业应对危机事件成败案例

案例一：“泰诺”中毒事件
美国约翰逊联营公司具有100多年的，由于在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，在危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。 

“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。
“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。但面对这一严峻局势，约翰逊公司依然采取了以下决策：
1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。
2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”
3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。
4、敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。
“泰诺”事件发生后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，并为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在世界著名公共关系公司博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报刊广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分的市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
案例二：东芝笔记本事件
1999年3月，几个美国人在德克萨斯州法庭，以东芝笔记本电脑的软盘驱动器有问题，可能导致数据损失为由，起诉东芝公司。东芝公司害怕败诉，作了庭外和解，赔偿美国人10.5亿美元损失。人2000年5月也以此为由向中国法庭起诉东芝公司，但是东芝公司却只给了中国人一个“补丁”，对中国人的起诉置若罔闻。此事引起了中国人极大的不满，而东芝之所以害怕美国人，也因为德州法院成功审理过烟草、妇女硅胶胸等“可能性危害的案子”。
危机处理行动：
5月22日，日本东芝株式会社董事、副总裁古贺正一从东京赶到中国，对一百多家中外媒体表示：东京总部认为，东芝笔记本电脑没有任何质量问题，公司不会对中国用户赔偿，也不存在对中国消费者的差别对待。认为此起事件是“由于公司对中国客户所进行的说明不够充分，致使没能得到中国消费者和媒体的充分理解”所致。并表示东芝公司愿意以诚意来解决问题，之所以对美国人赔偿，是因为在美国，即使没有造成实际损害但是只根据其可能性就可以认定损害赔偿，而中国则只有对产品发生的实际损害才可能承担赔偿责任。但是美国的事情发生后，东芝公司并没有及时告知中国用户，也没有用中文而用在网页上向中国的用户说明此事，且只在中国媒体报道之后才采取这一措施。
东芝的失误：
1、会引发多米诺骨牌效应。东芝事件在美国的处理，缺乏全球意识。东芝在全球范围内销售笔记本电脑，美国人可以起诉，别的国家的消费者也同样可以起诉，这就是多米诺骨牌效应。对美国人赔偿，那么也要对别的国家的消费者赔偿，否则就失之公平。
2、会伤害中国消费者的感情。东芝对中国文化有深入了解，美国人一投诉就匆匆忙忙作庭外和解，对中国消费者的投诉却遮遮捂捂，只给中国消费者一个“补丁”。东芝也许在打官司上不会输给中国消费者，但是，这会伤害中国消费者的感情。人们的消费一般经历三阶段：理性消费——感性消费——感动消费。现在是感动消费阶段，满足消费者同一需求的产品很多，谁能够使顾客受到感动，谁的产品才会赢得顾客。
3、缺少大型的跨国公司应有的气魄。顾客是上帝，顾客永远是对的。中国自己的许多公司都能做到，如海尔、小天鹅公司，而老牌的东芝却没有做到，岂不令人遗憾。
4、不能自圆其说。既然笔记本电脑没有问题，又怎么会产生“可能的损失”呢？为什么又怕打官司呢？
5、危机处理程序有问题。
案例三：塞勒菲尔德事件
1986年2月5日，英国核燃料公司塞勒菲尔德核反应厂液态钚储藏罐的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏了出来。工厂亮起了琥珀色的警报，大约300多名非必要人员撤离了危险区，当时只留下40人来处理泄漏事故，以维护工厂其他部分的安全。
泄漏事故发生在中午10:45～11:45之间。媒介很快就报道了所发生的事故，因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者在中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有做好发布事故消息的准备，所得到的回答只是些站不住脚的许愿，即工厂将发表一个声明。下午4:00才看到这个声明，而这期间媒介的记者一直提心吊胆地等待着。
危机处理行动：
英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面它向公众表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面每天又像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。
厂里没有足够的新闻发布人来应付外界打来的询问电话。记者们发现他们要排队等候消息。于是不确定的因素大大滋生了人们的不安情绪，政府为此也十分焦虑。英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时间后停止办公。当探听消息的人在晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻发布人上班后再回电。
最后，英国核燃料公司不得不开始收集有关消息，也因此而付出了巨大的代价。他们花费2000万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔德展览中心。
案例四：“埃克森”事件
1989年3月24日，美国埃克森公司（美国500家公司中排名第三）一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事发后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，造成美国上最大的一起原油泄漏事故。
美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”，甚至惊动了总统，总统于3月28日派出了运输部长、环保局局长等高级官员组织特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。
这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”在原油泄漏事件中公关失败的原因，一面提醒经理们要从中吸取教训。
英国公关协会会员、公关学者卢卡斯泽威基教授对这一公关危机进行了系统分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
1、反应迟钝；
2、企图逃脱自己的责任；
3、事先毫无准备，既无计划，也无行动；
4、对地方当局傲慢无礼；
5、自以为控制了事态；
6、不接受任何解决意见；
7、存在侥幸心理；
8、信息系统失控；
9、忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；
10、错误地估计了事故规模；
11、丝毫没有自责感。
案例五：博帕尔事件
联合碳化物是美国著名化学公司，在世界化学公司中名列前茅。1984年12月，该公司发生了震惊世界的博帕尔事件，不仅印度人民遭受了巨大灾难，公司形象也蒙上了一层浓重的阴影。
1984年12月3日凌晨，公司所属印度博帕尔农药厂一个装有45吨液态剧毒气体的储气罐压力急剧上升，当时无人值班，也没有发现压力越来越大，剧毒农药终于冲破阀门泄漏出来，顷刻间化为浓重的烟雾，飘散在人口稠密的博帕尔郊区，短短几天，夺走了2800人的生命，使52万多人受到不同程度的伤害，其中10多万人终生残疾。
危机处理行动：
当位于美国康涅狄格州的公司总部得到灾难消息时，采取了如下行动：
1、立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体的生产和运输；
2、危机当天它就在康涅狄格的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，但是联合碳化物公司能够告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工作的情况并调查事故的原因。当时的情况非常紧急，记者们都要求尽快报道这起事件。
3、派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。
4、第二天，公司董事长沃伦•安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日那天，总共有超过两千的当地居民死亡，另有两万多人因中毒得病。
5、董事长沃伦•安德森在被印度官员释放后说道：我现在最关心的是那些受灾难影响的人们。这句话立刻引起了大家的共鸣。在他的声明中没有提到他被印度政府逮捕的事。
媒介的反应及猜测：
新闻媒介的记者、环境组织的代表、家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻。电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。
不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻。整整一个多月，这一事件成为新闻报道的热点。联合碳化物公司为此付出了巨大代价。
综观以上案例，危机事件的特点是：1、问题突然出现，无任何征兆；2、以前未出现过；3、处理不及时，意味着收益的下降，失去一个关键的机会；4、会产生较大的负面影响；5、不可预测；6、舆论关注性。
当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动、果断承担责任的企业能起到力挽狂澜、化干戈为玉帛的神奇作用；而拙劣的危机处理方式则可能会加剧事态恶化，使企业在公众心目中的形象一落千丈，最终会给企业造成无法估量的损失。因此，危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。危机应对之道，应是从产品生命周期的初始开始，全过程防患于未然。熟悉危机处理正反两方面的经验和教训，将有助于企业组织的生存和发展。