国际公司经营策略的探讨
不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。
一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司
面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。
当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在、农业领域，也不在技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。
二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量
国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。
三、联合承包、共同
国际公司要进一步发展，除依靠自身实力走自营道路，壮大力量外，在经营策略上如何联合各种力量，在国际外经舞台上发挥作用，也是国际公司值得思考的问题。这也是国际市场大环境对我们的要求。第一，应该看到当前国际合作市场上呈现的特点，工程项目趋向大型化和专业化，总包项目尤其是成套项目越来越在世界承包市场上占据重要地位。而随着工程项目的大型化、商业化、合作化和国际化的不断发展，越来越多的大型国际工程项目在技术、管理和对社会环境的影响方面的要求更加严格、更加复杂，靠一家承包商独立承担大型工程的可能性也越来越少，甚至业主难以通过公开招标的形式找到既能达到项目的目标又具有竞争力的承包商。这是社会合作化发展的必然。一家公司不可能在短时间内从管理和资源等方面组织起来独立承揽，也不可能在一项工程中用赚到的钱来补偿这种短期组织需要的投资。当工程结束后，又要面对设备闲置和人员遣散等问题。只有针对工程承包市场发展的特点，由具有不同专长的几家联合才能较好地达到业主和工程本身的要求。因此联合承包是国际工程承包市场发展的需要；第二，虽然越来越多的实体企业获得了对外经营权，这企业虽然拥有产品或承担国外工程项目的技术设备、人员和施工及管理能力，但从总体上来说，他们尚不熟悉国际市场，不熟悉国际承包的惯例，因此也愿意与了解国际市场，具有国际市场营销渠道和能力的企业加强合作。第三，联合经营也是缩小风险的一个办法。一旦风险出现时，好的联合体的每个成员都会尽力量减少风险带来的损失和影响。因为大家是坐在同一条船上。
此外，联合也是扩大自己业务范围的一个途径。就象绝大部分商人做生意一样，虽然他有自己的资金，还是要用银行的贷款和财团的融资等财政资源。自己的资金是得到贷款和融资的保证；而有了贷款和融资，又可以做超过自己资金能力几倍的生意。一个承包商也一样，如果把自己仅有的力量全部投入到一个项目上，如再遇到好的机遇，也就不会错失良机，其风险也可以分散。而且，通过此种联合，联合体各成员公司可以学到合作伙伴的先进技术和管理方法，互相取长补短，无形中提高各成员公司的素质，对公司的发展十分有利。因此，综合实力相对薄弱的国际公司在坚持自营的同时，仍应同国内甚至国际上有实力的公司联合从而达到壮大自己，提高经营规模的目标。只要双方能以平等互利风险共担实行优势互补、联合发展的原则进行合作，其最终结果肯定大大高于“独行侠”的目标。
四、内外兼顾，全面发展
虽然我国已有三十家公司进入 ENR225家国际最大承包商行列，但同国际知名承包商相比，我国国际公司的经营规模相对来说是很低的。造成这一状况的因素是多方面的。但是如果我们认真研究这些公司的业绩，我们不难发现在市场的选择上我国的国际公司同国际大承包公司也存在着较大的差距。从ENR的统计数字我们可以看出，全球最大的承包商在国外营业额是在其国内营业额的强大支撑下进行。根据ENR的统计数字，全球最大的工程承包公司其国外的营业额和合同额往往只占其全部业务的10%-40%.我国的一些中央专业公司，国内营业额和合同额也占有一定的比例，从而保证了业务的平衡发展。而我国的国际公司，国内的营业额往往是零。这种不正常的现象如果长期发展下去势必影响国际公司的发展。应该看到在市场经济条件下，如果一个公司在国内缺乏自身的实力，就丧失了国际化的基础。如何在大力开拓国际市场的同时，发展国内市场，是每个国际公司经营者应考虑的一个课题。自改革开放以来，我国的经济出现腾飞，成为世界上经济增长速度最快的国家，也带来了工程承包业的迅猛发展，成为世界最大的承包市场之一。各国知名承包商蜂拥中国市场以期在这一市场占领一席之地。到98年底在中国注册的外国承包商已有287家，另外有1000余家中外合资、合作建筑企业。据建设部有关资料1998年全球225家国际最大承包商中有91家在中国有承包业务，而全球200家国际最大的设计公司中有140家在中国有业务。另据有关资料按照我国的经济发展战略，在今后相当长的一个时期内，我国国民经济市场增长保持在8-9%，建筑业相应增长速度将达13%，到2010年中国建筑业增加值将达到1200亿美元，占国内生产总值的6%.随着我国加入 WTO更多外国承包商将涌入中国市场。而作为生于斯、长于斯的中国国际公司更应重视这一市场，加以大力扩张，以期在这一市场争一席之地。应该看到作为中国企业，对本国的情况、习惯做法，要远较国外公司熟悉，中国国际公司在国内承包市场上仍有一定的优势。关键是如何创造条件，以在激烈的竞争中求得发展。鉴于世行、亚行及国际机构和外国投资项目在中国较多，国际公司应试把国内市场开拓的重点放在这类项目上，争取获得一定的份额。如果放弃国内市场，偏面的舍近求远到遥远的、陌生的市场去争取同类型的项目，这就显得有点本末倒置。
当然，开拓国内市场面临的困难是很大的，但只要我们持之以恒，仍然是可以有所作为的。政府有关部门也应为国际公司参与国内竞争创造条件。首先应在思想上扭转国际公司的市场应在国外的片面观念，为国际公司开拓国内市场扫清障碍，否则没有国内市场的依托如何叫国际公司在国际市场上稳步发展。为此，建议有关部门日本等国的做法，根据国际公司对外承包的业绩适当提供一些承接国内政府投资项目的机会，从而为国际公司在规模上上台阶提供必要的支持。
