浅谈企业内部组织单元业绩考核

随着的和规模的扩大，企业管理系统在所有者、总经理、部门经理乃至个人之间层层分权、层层委托，使得各层次委托人与代理人的关系问题成为企业管理的核心问题。根据责、权、利相结合的原则，代理人在拥有一定职权的同时，也应承担相应义务，接受考核是检验代理人履行义务的方法之一。在这一指导思想下，企业所有者对总经理进行业绩考核，总经理对企业内部组织单元进行业绩考核。内部组织单元是企业内部连接企业与员工的一种组织形式，不同企业、同一企业不同发展阶段，内部组织单元形式都各有不同，本文所指内部组织单元，是为完成企业整体目标与战略，由某些紧密联系的业务与人员构成、具有具体目标且相对独立的领域、部分或分支。企业内部组织单元是企业的组成部分，是企业战略任务的实施主体，而总经理是企业战略任务总组织者、总统筹者、总协调者。企业整体业绩是企业内部组织单元业绩的集成，企业内部组织单元业绩直接影响到企业整体业绩。为贯彻实施企业的整体战略目标，必须将企业整体战略任务进行分解，在各内部组织单元组织实施，并对各内部组织单元进行业绩考核。地组织企业内部组织单元业绩考核，按时间进度对内部组织单元考核任务完成情况进行分析，有利于及时发现问题、纠正偏差、改进工作，确保企业整体战略任务完成，对于贯彻企业整体战略目标具有重要意义。因为内部组织单元是企业战略任务的实施主体，通过对内部组织单元的业绩考核，可以激励先进、惩罚落后，保证企业整体战略目标的实现。
一、内部组织单元业绩考核指标的设计原则
企业内部组织单元业绩考核是为了满足企业内部管理和控制的需要，按时间进度对内部组织单元任务完成情况进行分析，发现问题，纠正偏差，改进工作，确保企业整体战略任务的顺利完成。内部组织单元考核关系到内部组织单元各成员的收入、奖惩及升迁，具有层次性和相对性特点。从某种意义上说，考核制度是一种游戏规则，企业必须根据自身特点和战略目标来设计考核制度。内部组织单元考核指标的设计应遵循以下原则：
（一）重要性原则 重要性原则要求考核指标设计时，应根据考核重点确定各项指标的权重，不能将所有指标都作为考核，与考核目标及企业战略任务相关性最强的指标在考核体系中应占较大权重，因为过于全面、权重过于平均的指标体系容易分散注意力，使内部组织单元业绩考核的目标模糊不清，不利于围绕战略目标组织考核。
（二）全面性原则 全面性原则要求考核指标的设置应考虑影响企业战略目标完成的各个方面，从不同角度应尽可能全面地对内部组织单元进行全面考核。如流通企业对内部销售部门的考核，应以净利润为主要考核指标，以销售收入、货款回笼、利息占用、人均利润、人均费用、销售退回批率、客户投诉次数等作为量化的次要考核指标，以客户培养、员工学习与成长作为非量化的次要考核指标。
（三）成本—效益原则 成本—效益原则下，企业设置业绩考核指标应充分考虑考核的成本—效益。有些考核指标固然很有用，但如果获取该项指标数据所花费的成本大于其所能带来的收益，一般应放弃使用该项指标，转而用其他数据易于收集的、成本较低的替代指标。
（四）可控性原则 可控性原则指考核指标应处于管理者可以控制的范围，强调可控性是为了分清内部组织单元的行为责任。设置内部组织单元考核指标时，应尽量剔除不可控因素。
（五）区别性原则 指各内部组织单元的职能、责任都有不同，对其考核也应有所侧重。如各销售部门的业务品种、销售方式、销售渠道不同，在战略中所处的地位也就有所不同，企业对同是销售部门的各内部组织单元考核指标可以一样，但各项指标所占的权重应有所区别。对高层次内部组织单元，应选择概括性考核指标，如净资产收益率指标；对低层次内部组织单元，应选择较为具体的考核指标，如销售收入或费用指标等。
二、内部组织单元业绩考核应注意的问题
内部组织单元业绩考核是为完成企业整体战略目标服务的，因为内部组织单元考核是企业内部管理的重要方面，通过对内部组织单元的考核，能够帮助企业及时发现内部控制存在的不足。企业在内部组织单元业绩考核中应注意以下问题：
（一）内部组织单元设置 企业所拥有的资源是有限的，内部组织单元设置应满足企业整体战略发展的需要，体现资源合理配置原则，节约人力、物力和财力。如果内部组织单元设置不，就会导致工作效率低下，不能满足企业整体战略发展需要，必须对内部组织单元设置进行调整。
（二）考核制度制定 内部组织单元业绩考核制度关系到内部组织单元对企业下达任务的态度和实际完成任务的情况，关系到内部组织单元所有成员的收入。有效的内部组织单元考核标准和奖惩办法能够引导内部组织单元成员自觉约束自己的行为，尽可能争取好的工作业绩。因此，企业应根据自身特点制定合适的内部组织单元业绩考核制度和奖惩办法，并及早下发给企业员工，以激励内部组织单元及其成员，促进企业整体战略任务的完成。同时，考核制度应具有相对稳定性。企业在制定内部组织单元业绩考核指标体系时，应充分考虑企业当前环境和未来发展前景，使内部组织单元考核制度在相当一段时期内具有相对稳定性，以利于内部组织单元业绩考核制度发挥应有的作用。
（三）考核指标下达 企业整体业绩考核指标体系的设计决定了内部组织单元考核指标体系的设计，经营者为实现企业整体战略目标，必须对整体战略指标进行分解，并将其下达给各内部组织单元。企业在对各内部组织单元下达考核指标时，必须结合各内部单元实际情况和以往任务完成情况，并与各内部组织单元的主管人员进行沟通，以保证考核工作的顺利进行。如果考核指标定得过高，远远超出各内部组织单元的实际工作能力，会使内部组织单元产生抵触心理，不能达到考核的目的；如果考核指标定得过低，远远低于各内部组织单元的实际工作能力，会使各内部组织单元产生惰性，同样也达不到考核的目的。
（四）考核制度落实 为保证内部组织单元业绩考核制度的严肃性，必须落实考核制度，根据考核结果对内部组织单元进行奖惩或调整。同时，企业应按时间进度分解考核任务，并与实际完成情况相比较，以便及时发现问题、改进工作。