国有企业经营者激励与约束机制研究
[摘要]从委托代理制和“所有者缺位”现象进行分析，国有经营者激励与约束不仅重要，而且具有特殊意义。针对现行的国有企业经营者激励与约束制度不够完善，应加强对经营者的长期和精神激励、完善考核指标体系和建立健全约束与监督机制等，以促进国有企业健康地。
[关键词]国有企业经营者；激励与约束；年薪制
一、国有企业经营者激励与约束的特殊意义
(一)委托代理制与经营者激励约束
企业以所有权与经营权的分离为特征，其提高企业绩效实现股东利益的基本途径有两种：产权制约与法人治理(内部治理与外部治理)。而法人治理的理论基础是委托代理制。由两权分离的产权特征所决定，公司的所有者(股东)虽然持有公司的股权，但他们却不直接从事企业经营管理活动，而是通过委托经营者(董事会和经理)来经营管理公司。经营者接受所有者的委托，并作为其代理人负责企业具体的经营管理活动，却不承担公司经营失败的风险和责任。因此不少学学者认为，现代公司的所有者与经营者之间的关系可以说是一种委托人与代理人之间的委托代理关系，即股东会与董事会、董事会与经理之间的双层委托代理关系。在法人治理结构中，董事会作为股东会的代理人，受股东会的委托，管理公司的法人财产和负责公司经营，从而形成法人治理结构中的第一层委托代理关系。以此为前提，董事会再聘任经理人员负责公司的日常管理，由此形成第二层委托代理关系。也有的学者将前者称作信任托管关系(Fiduciary Relationship)而将后者称作委托代理关系(Principal-agent Relationship)，但笔者认为两者的性质相同，只不过具有一些不同的特点。
激励约束机制的设计与建立对委托代理关系的解决具有关键意义。激励约束机制的内容不外乎两方面：一是在激励方面，委托人如何赋予代理人一定的自主权，以便能够最大限度地调动代理人的积极性，提高公司的经营管理水平；二是在约束方面，委托人如何约束和监督代理人的行为，防止代理人滥用或超越委托权限，以保证委托人利益的实现。
在委托代理关系中，委托人必须注意解决代理人的道德风险和逆向选择问题。前者是指，代理人在最大限度地增进自己效用时作出不利委托人的行为。后者则是指，在建立委托代理关系之前，代理人就事先掌握了一些委托人所不知道的私人信息，代理人可以利用这一信息优势签订对自己有利的契约。之所以出现这些问题，是因为存在三个方面的原因：(1)代理人作为一个具有独立利益和行为目标的“经济人”，他的目标不可能与委托人的利益目标完全一致。例如，委托人作为公司的所有者，他们追求目标是使自己的投资能得到最大的回报；而代理人作为公司的经营者，由于他们的薪金不完全取决于公司的利润率，他们追求的目标可以包括更大的企业规模、更高的社会地位和声誉及更大的自主权等。(2)代理人作为经济人同样存在所谓的“机会主义倾向”，在代理过程中会产生职务怠慢、损害或侵蚀委托人利益的道德风险和逆向选择问题。(3)市场环境的复杂性和不确定性以及委托人与代理人之间严重的信息不对称，都使得委托人难以准确判断代理人行为努力与否、努力程度大小以及有无机会主义行为。正是由于这些问题，委托人必须对代理人进行必要的约束和监督。
委托人在对代理人进行必要的约束和监督的同时，也必须建立相应的激励机制。这种激励不同于对公司一般雇员的激励，根据斯蒂格利茨的归纳，其方法主要有将部分股权授予董事和高级经理人员，使其报酬更富有刺激性以及建立所有者与经营者的长期合作关系等。
(二)“所有者缺位”与国有企业经营者激励约束的特殊意义
如前所述，提高企业绩效实现股东利益的基本途径包括产权制约与法人治理两个。两者之间是源与流、基础和表现的关系，不可偏废。但是，国有企业独资或控股的独特股权结构已经使产权制约的作用大打折扣。更何况，现实中中国国有企业还普遍存在“所有者缺位”问题。所有者缺位的现实，不仅弱化了产权制约的功效，而且形成了从全体人民一国务院一国资委—地方国资委—董事一经理的过长的代理链条，使代理主体行政化、委托代理关系更加复杂化，代理成本进一步增加，代理效率进一步降低。在所有者缺位和委托代理关系又十分复杂的现实情况下，对国有企业经营者进行激励与约束不仅重要，而且具有特殊意义。
二、现有国有企业经营者激励与约束制度存在的问题
由国资委制定的，以实现对国有企业经营者激励与约束为直接目的，以实施年薪制为主要内容的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(以下简称《办法》)已于2005年全面推行。而且，以此为依据一些地方政府陆续制定了地方所属企业负责人经营业绩考核办法。不可否认，《办法》具有重要理论创新价值和实践意义。它以制度的方式承认了企业管理劳动的独特价值，并开始把国有企业领导人的身份从政府官员转变为企业经营者。但同时也应注意到现行制度的初步性、过渡性和局限性。
1．将适用的主体称作“企业负责人”不够规范。《办法》第2条规定，其适用的主体包括：(1)国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总师；(2)国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理(总裁)，列入国资委管理的副总经理(副总裁)、总会计师。将上述主体称作企业负责人，直接来源于《企业国有资产监督管理暂行条例》第3章的规定。表面看来只是一个称谓而已，但它仍明显带有国有企业传统体制政企不分、政资不分的痕迹。长远来讲，不利于企业家队伍建设的非行政化和职业化，也不利于与国际接轨。
2．年薪制具有自身难以克服的缺陷。主要表现在：(1)年薪制容易引发短期行为，无法对经营者实施长期激励。年薪制属于短期激励，它是以一个生产经营周期，即以年度为单位确定经营者报酬的收入分配制度。实行年薪制容易使经营者在任期到期时采取短期化措施，获取高额的报酬。现实中公司经营者时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期和深远的，但年薪制却难以考虑进去。(2)年薪制要求的条件国有企业难以具备。实行年薪制要求企业财务体系的完全规范化，财务资料的准确和真实，而且所有者能够进行强有力的监督， 否则对经营者的考核就有可能变成信息不对称情况下由经营者操控的账面游戏，经营者也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。(3)年薪制仅仅是一种物质刺激甚至仅仅是一种金钱刺激，不能发挥精神激励作用，难以满足国有企业的特殊需要。
4．经营性考核指标体系不够全面、。从理论上说，经营者的考核指标分为两类，即业绩指标和绩效指标。前者关注的只是经营结果，而后者既关注经营结果，同时也关注与经营结果相联系的经营过程。尽管《办法》中提出了结果考核与过程评价相统一的考核原则，但在考核指标体系中，过程性指标非常少，结果性的短期指标占了绝对的比重，实际上成了一种业绩指标，而不是绩效指标。这种用业绩指标替代绩效指标的做法固然简便易行，却不够全面、科学。
5．现行考核体系还存在重激励轻约束、权利义务不对等的弊端。尽管年薪制本身也带有一定约束功能，而且《办法》中也规定了一些约束措施，但与激励相比，有关约束机制仍显不足，并造成了权利义务失衡，运用不当很可能出现以往“承包制”相同的结果。从中国长期以来的国有企业实践来看，由于缺乏对国有企业的有效约束机制，结果出现了不少所谓的“三拍”即做决策“拍脑袋”决定、遇反对“拍胸脯”保证、出问题“拍屁股”走人的领导。正是这些“三拍”领导的存在，使一些国有企业经营陷入困境，资产严重流失。由于约束不够，国有企业大多数亏损都是因为主观因素造成的。这一结论不仅符合多数人的感觉，而且也被有关专家的调查统计分析所证实。
三、健全国有企业经营者激励与约束机制的对策与建议
1．建议将“企业负责人”改称“企业经营者”。彻底摆脱传统国有企业的概念体系，纳入公司的概念体系，尽快实现企业经营者的非行政化和职业化。
2．在实施年薪制的同时，应加强对企业经营者的长期激励。不少学者强调，年薪制并不是灵丹妙药，只是中国约束条件下的一种次优选择。加强对企业经营者的长期激励才是世界各国公司的方向，它包括利润分享计划、经营者持股、股票期权和期股制等措施。这里特别值得强调的是股票期权和期股制。股票期权是公司给予其经营者在一定期限内按照某个既定价格购买一定数量的公司股票的权利，它是国外公司常用而且极为成功的一种长期激励措施。期股则是中国公司在现实条件下对股票期权的一种变通运用，其通常有两种做法：(1)在国有控股公司中，准许经营者在一定期限内有条件的以约定的价格取得或获奖所得适当比例的公司股份；(2)在国有独资公司中，借用期股形式对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现，两者都能起到对经营者长期的激励作用。值得一提的是，中国新修订生效的《公司法》的一个重要贡献是，第143条规定，股份公司在将股份奖励给本公司职工时，可以在本公司已发行股份总额5％的范围内，收购本公司股份。这一规定为中国国有控股企业实施对经营者的股票期权激励建立了制度接口。
3．应提高考核指标体系的兼容性、针对性和合程序性，加强对企业经营者的精神激励。(1)尽管国资委出于保护国有资产的考虑可以制定国有企业经营者激励与约束的指导文件，但根据中国现行《公司法》的规定，从程序和具体权限来说，决定董事、经理的薪酬及激励与约束的权限分别属于股东会和董事会，应由上述公司机关行使。(2)在目前仍有不少国有企业尚未退出竞争领域的现实情况下，至少应确定公共性国有企业和营利性国有企业两大类不同的考核指标体系。后者可以经营性指标为主考核；但前者则更应强调精神激励而不应一味地强调单纯的刺激。与其他国家相比，中国的精神激励存在的差距更大。具体来讲，精神激励的方式多种多样，但应当注意的是：(1)要尊重和保护企业的法人财产权和经营者的控制权。企业的日常经营权应放手给经营者，保证经营者的应有权力得到尊重和行使。经营搞得非常好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。(2)要解除经营者退休的后顾之忧。可以通过一定方式，如通过红利提成及各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险的额度，提供一种比较优厚的社会保障，避免“59岁现象”的再次出现。
4．应使经营性考核指标体系更为科学、合理。用更为积极、开放的眼光来看，我们应使用现在国际上通行的KPI的方法、综合平衡计分法或EVA法，来确定国有企业经营者的考核指标体系。因为这两类指标的最大优点在于能够消除短期财务指标的缺陷，兼顾扩张型指标和约束型指标、过程型指标和结果型指标，并将国有企业的战略性经营与战术性管理有机地结合起来。它比运用传统的财务指标考核经营者更为科学、合理。
5．应加强国有企业经营者约束与监督机制的完善。目前，国家正大力推行国有企业经营者年薪制，如果缺乏有效的约束与监督机制配合，实践中就可能走向异化，甚至演化为对国有资产的一次新的掠夺。因此，应及时制订企业经营者重大过错(经营)责任追究处理办法，健全国有企业经营者约束与监督机制。在这一方面，河北省和北京市制订的地方出资企业负责人重大责任处理办法值得借鉴。
