企业Ｒ＆Ｄ人员的激励机制设计与业绩评价指标
[摘要] 本文研究Ｒ＆Ｄ人员的激励机制设计和业绩评价体系。激励机制设计包括：Ｒ＆Ｄ人员的工资、劳务、职位、保险、失败后的宽容、充分自主权、声誉或荣誉激励，即物质到精神的七个方面。对于激励机制基础的业绩评价指标，本文从Ｒ＆Ｄ成果形成的组织内部指标、外部指标及其成果运用指标三方面加以展开分析。
[关键词] Ｒ＆Ｄ人员；激励机制设计；业绩评价指标
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象相互作用的关系总和。Ｒ＆Ｄ是技术创新的关键，Ｒ＆Ｄ人员激励是研发成功的重要环节。目前，我国企业 Ｒ＆Ｄ人力投入数量和投入强度都很低。２０００年，我国企业的 Ｒ＆Ｄ人员投入占全国 Ｒ＆Ｄ人员的 ５２．２％，而属于企业研究机构主导型的发达国家这一指标平均则在 ６０％以上，美国达 ７５．４％；同时，企业 Ｒ＆Ｄ人员投入强度明显不足，２０００－２００３年我国企业 Ｒ＆Ｄ人员占全部从业人员的比例为１．５－１．９９％之间（见表１），与同期发达国家企业 Ｒ＆Ｄ人员占企业从业总人数的 １０％相差甚远。要改变这一状态，既应增加Ｒ＆Ｄ人员的资本存量，又应吸引其增量，迫切需要实施Ｒ＆Ｄ人员的激励机制。激励机制不仅仅指报酬分配问题，也包括声誉激励等精神方面的激励。
一、企业Ｒ＆Ｄ人员的激励机制设计
依据马斯洛(Ａｂｒａｈａｍ Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｓｌｏｗ， １９０８－１９７０)需求层次论，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。在Ｒ＆Ｄ中，Ｒ＆Ｄ人员最迫切的需要是维持生存、Ｒ＆Ｄ工作条件及环境的提供，在此基础上是Ｒ＆Ｄ人员自身价值的自我实现的高级需要。本文从工资、费用、职位、保险、失败后的宽容、充分自主权、声誉或荣誉激励——这７个不断递进的层面，对Ｒ＆Ｄ人员的激励机制进行设计。
１．工资、奖金、福利与Ｒ＆Ｄ业绩挂钩
实现定期的业绩评价与定期的工资评审相联系，是对Ｒ＆Ｄ人员的业绩与工资浮动自动相连的有效的激励机制。具体操作见图１所示。
图１的信息传递的方式既给员工的业绩改进提供空间，又将改进信息通过管理部门的及时接受，转化为起激励作用的物质力量。上述做法正是美国休斯公司对公司Ｒ＆Ｄ人员的激励机制。这一实践表明：定期评审工资可以提供给他们关于管理部门对其业绩评价的反馈信息。但是仅依靠这种工资评审的作用激发他们提高工作效率最多持续几个月，只有将此种循环制度化，才能发挥对Ｒ＆Ｄ人员持续激励的作用。
２．Ｒ＆Ｄ劳务费用的激励
Ｒ＆Ｄ人员大都是自我激励性的专门人才，投入一定的Ｒ＆Ｄ经费，可使他们精力充沛地投入工作。国际上通常用Ｒ＆Ｄ的劳务成本在 Ｒ＆Ｄ总经费中所占比重来反映对Ｒ＆Ｄ人员的激励程度。在发达国家，该指标一般在４５％左右，其中德国高达５８．６２％（见表２）。近几年我国的该指标不断提高，２００３年达到２４．７％，但仍低于发达国家的平均水平。只有加大我国企业Ｒ＆Ｄ人员劳务费用的激励程度、改善他们的工作条件、工作环境，才能缩短与世界Ｒ＆Ｄ水平的差距。
３．职位激励
对有贡献的Ｒ＆Ｄ人员，在有职位要求时，可进行职务提拔，这也是一种激励方式。大部分Ｒ＆Ｄ人员对组织职位和参与决策的需求并不强烈，他们对学术的关心往往超过对职位的追求。这种激励方式对他们不适应。企业常常对既有贡献、又有职位要求的Ｒ＆Ｄ人员感到左右为难：或失去高素质的Ｒ＆Ｄ人员；或压抑Ｒ＆Ｄ人员在这方面的需求。对此，西方企业普遍实行了“管理轨道与科技轨道”双轨制职务提升制度。两条轨道在报酬、地位及影响等方面完全对等。美国３Ｍ公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司。
４．保险激励
如果企业给Ｒ＆Ｄ人员购买各种保险，Ｒ＆Ｄ人员就会把这些保险——如人寿保险、医疗保险和收入保险看成是理所当然的一种权利，不认为是额外报酬。因此，公司在福利上的投资对Ｒ＆Ｄ人员没有什么激励作用。但若减少到一般水平以下就会影响Ｒ＆Ｄ人员的积极性。若高于一般水平，则对新、老员工都有吸引作用，但同时却增加了Ｒ＆Ｄ成本。因此，要想既不影响大部分人的积极性，又不让公司支付过多的费用，就要把福利标准定得稍高于同等市场的水平。从对Ｒ＆Ｄ人员的激励角度而言，员工如果能根据需要或兴趣选择福利，或许能增加对Ｒ＆Ｄ人员的激励作用。
５．对Ｒ＆Ｄ失败及延迟效益的宽容激励
要使Ｒ＆Ｄ人员意识到失败仅仅是Ｒ＆Ｄ不可避免的正常代价，消除对Ｒ＆Ｄ失败的恐惧感，就要允许Ｒ＆Ｄ人员在一定程度内保持失败的自由。对绝大部分Ｒ＆Ｄ人员来说，上层管理人员对Ｒ＆ Ｄ人员失败后的宽容是强有力的激励行为。海信集团允许技术人员有３０％的项目下马、失败，激励他们失败后继续大胆创新。
６．充分自主权激励
Ｒ＆Ｄ人员作为典型的自我激励型人才，要给予他们自由创造的空间和时间。美国一些企业规定：Ｒ＆Ｄ人员有在一定程度内从事Ｒ＆Ｄ活动、展示自己研究成果及提出创新思想的自由。特别是企业的技术专家和技术骨干，是进行Ｒ＆Ｄ的支柱，他们积极性的发挥在很大程度上决定着企业的前途和命运。对他们的研究工作，企业不应进行过多的干预。一些世界知名的大公司往往允许其员工有一定的自由时间从事自己的研究课题。比如３Ｍ公司就允许员工可以用１５％的时间进行个人项目的研究开发。惠普公司允许研究人员用１０％的时间从事自己的研究，而且全公司实验室１４小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究。ＩＢＭ公司设有“新人奖”，获得者在５年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。一些企业除了在时间上提供的自由以外，还提供一定的经费资助，来保证创新思想得以顺利实现。
声誉、荣誉及地位属于精神激励的范畴，是激励Ｒ＆Ｄ人员努力工作的重要因素。有创造性的人才对赏识、赞许和了解的关注远胜过其他方式的激励措施。获得社会赞誉就会产生成就感、心理满足、激发竞争心理、提高改进的欲望等。在美国，这种激励手段包括高层管理者向有贡献的技术人员展示他们专利复制品，在本组织的刊物上宣传其具体成绩等。一般情况下，有创造性的人才在这种激励下会更有积极性，产生更大的动力。
通过上述的Ｒ＆Ｄ激励制度设计，将Ｒ＆Ｄ人员投入、获得的物质回报与精神回报保持动态关联，使的资源配置、分配机制与Ｒ＆Ｄ人员的激励相协调，从外在及自我激励的角度来调动Ｒ＆Ｄ人员的积极性。
二、企业Ｒ＆Ｄ人员的业绩评价系统构建
（一）Ｒ＆Ｄ人员业绩考核指标选择中应注意的问题
企业Ｒ＆Ｄ人员的业绩评价系统是形成Ｒ＆Ｄ人员激励机制的基础。一般而言，被考核人的业绩反映越客观，与实物报酬挂钩越密切，越能发挥激励作用。但由于Ｒ＆Ｄ活动的技术、效益不确定，增加了Ｒ＆Ｄ人员业绩评价难度。因此，企业Ｒ＆Ｄ人员业绩考核指标选择中应注意以下问题。
１．业绩变量的多维性。当这一多维性质不一定相互补充并相互冲突时，偏倚、强调某一特性就会产生不适当的刺激作用，从而扭曲业绩与实物挂钩的激励作用。
２．被选用的考核指标有时显著地受到不为决策者所控制的因素的影响。此时，过分强调报酬与该替代变量挂钩，不仅无助于刺激适当的投入，还可能表现为不公平，因而产生不良副作用。
３．在大型企业中， Ｒ＆Ｄ部门的职能和地位比较独立，“研究”阶段较少涉及创新的后期即技术的市场化过程。单单用效益很难衡量其业绩，同时战略性的Ｒ＆Ｄ项目大都是长期的，长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩对某项成功创新的贡献则较困难。这是因为：（１）创新周期较长，有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量。（２）创新项目人员的工作任务不同，从Ｒ＆Ｄ过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员；从分类角度来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等，评价标准很难一致。（３）基础研究部分和应用研究的目标不容易明确。（４）财务上失败的创新不一定毫无作用，它可以对企业Ｒ＆Ｄ能力和经验的积累做出重大贡献。
因此，研究开发部门及人员的业绩评价，对企业来说是一个有挑战性的问题。对此，要建立一套正确合理的指标体系并采取具体的考核与评价方法。
（二）Ｒ＆Ｄ人员业绩评价指标与评价方法
根据上述分析，Ｒ＆Ｄ人员绩效评价的一般性指标体系可分为Ｒ＆Ｄ成果的组织内部的评价指标、Ｒ＆Ｄ成果的组织外部的评价指标和Ｒ＆Ｄ成果运用指标三个方面。对从事“研究”阶段Ｒ＆Ｄ人员主要采取Ｒ＆Ｄ成果的组织内部、组织外部的评价指标，对从事应用开发的人员主要采取Ｒ＆Ｄ成果运用指标（见表３，表４）。
我们可依据上述指标进行具体的评价与考核。评价的方法可分为定性和定量两大类，然后加权平均。实施中，分别为每一项指标确定权重和分值，其分值应根据单位的实际情况确定取值范围，同时依据Ｒ＆Ｄ的不确定性，留出一定的百分比作为对意外结果的绩效调整。
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