企业技术创新的特点、关键环节及激励机制
[摘 要] 技术创新是一个被广泛研究的领域，现有研究已提出了企业技术创新激励机制的基本框架，但对企业技术 创新机制建设面临的难度认识不足，提出的措施不力。本文认为企业技术创新的薪酬激励是第一位的，或者是基础性 的，健全企业技术创新激励机制的根本途径是实行管理人员的竞争上岗制度，如此，企业内部才能形成支持性的创新 文化。
[关键词] 创新管理；企业技术创新；激励机制
一、引言
企业技术创新对企业的生存具有重要意义。企业技术创新活动因此受到学术界的高度重视，研究文献颇丰。但到目前为止，对如何着手进行技术创新，学术界未能形成一致看法。Malaviya(2005)认为在如何指导企业进行技术创新上，现有文献的观点是模糊不清的。Tidd(2001)认为现有研究未能提供企业技术创新的最佳实践。本文认为上述观点存在偏颇之处。现有文献对企业技术创新的认识尽管存在一些不同的看法，但企业技术创新激励机制的基本框架已形成。只不过由于缺乏长时间跨度的、大范围的实证研究，这一基本框架未能被证实，同时也未能引起企业的足够重视。本文旨在结合企业技术创新的特点，探讨企业技术创新的关键环节，并针对企业技术创新的特点及关键环节，论述企业技术创新激励机制建设面临的难题及对策，以期有助于大规模实证研究以及企业技术创新活动的开展。
二、企业技术创新的特点
企业技术创新一般是指产品创新及过程(包括工艺、设备及组织)创新。徐建国，吴声怡，谢向英等(2002)认为企业技术创新具有风险性、时差性、一体化及外部性等特点。张武农和李必强(2000)认为企业技术创新具有创造性、系统性、风险性等特点。徐鹏及朱强(2001)认为在知识时代，企业技术创新还呈现出系统化、并行化、化、合作化以及可持续性等新特点。学者们从不同的视角和时代背景进行研究，提出了企业技术创新的不同特点，各有其理。从如何把握技术创新的方向以及如何激励技术创新的角度来看，可将企业技术创新的特点归纳为以下几个方面：
1.反应性。企业技术创新从动因上看可分为市场拉动、技术推动以及这两者交互作用三种类型，但不管是市场拉动还是技术推动，或者是两者交互作用，企业技术创新都是对市场需求的反应。市场拉动型技术创新是对市场需求的直接反应，技术推动型技术创新是对尚未充分暴露的、潜在的市场需求的主动反应。企业技术创新具有反应性这一特点似乎是显而易见的，因为从本质上看，企业技术创新毕竟是一种商业行为。企业技术创新的这一特点指明了企业技术创新的方向。
2.全员性。企业技术创新活动不仅需要企业技术人员的参与，也需要企业生产工人的参与，更需要企业管理人员，尤其是高层管理人员的参与和支持。生产工人参与的主要形式是小改小革。管理人员的参与一是对组织未来及环境的变化做出积极反应；二是制定出相应的措施，为技术创新建立起良好的环境。因此，企业技术创新活动具有全员性。日本丰田公司胜出美国汽车制造公司的一个主要原因是其普通员工参与技术创新活动。Eckrich及McCall(2005)认为管理人员对组织及未来环境的积极反应以及高水平的团队管理技能是企业技术创新成功的两个重要因素。
3.冲突性。冲突性是指企业技术创新活动相关主体的利益具有一定的冲突性。这通常表现在两个方面：一是企业技术创新收益在企业内部分配上的冲突，企业内部处于弱势地位的一般技术人员及普通员工作为创新者分享不到应有的份额，而处于强势地位的管理者及资方会获取更多的收益；二是企业技术创新活动会带来利益关系的调整，如工作职位的减少或工作职责的调整等，这也会引起利益上的冲突。当企业内部的利益冲突得不到有效协调时，企业内的技术创新活动必将受到遏制，甚至遭到反对者的集体性的扼杀。这也是一些企业在离本部一定距离的地方设立新产品开发组的原因。国外相关研究表明，企业本身是一个经济实体，利益冲突是企业组织中的常态。因此，可以认为企业技术创新是在利益冲突的过程中进行的，企业技术创新因而具有冲突性特点。
4.计价性。该特性是指企业技术创新成果的经济价值是可以计量的。Tidd(2001)认为技术创新对企业绩效的贡献从概念上讲是明确的，但投入产出的数量关系在企业层次远不如在行业层次上那么明显。这意味着单个技术创新项目成果的经济价值难于计量。本文认为这一观点较为片面。企业主要技术创新活动成果的经济价值应该是容易计量的，比如，降低产品成本的创新，开发新产品的创新以及群众性的小改小革，这些创新活动成果的经济价值都是易于计量的。当然，精确的计量可能是困难的，但精确到作为创新者分享创新收益的计量基础，以达到激励创新的目的还是可能的。国内外企业技术创新收益分享计划的成功实施就是例证。
除以上四个特点外，企业技术创新还具有创造性、风险性及系统性。创造性表明技术创新主体的人格、独立意志应该得到尊重，否则，他们就不可能从事创造性的劳动；风险性表明企业技术创新活动要容忍失败，要大力扶持；系统性表明企业技术创新是一项系统工程，需要系统思考。
三、企业技术创新的关键环节
探讨企业技术创新活动的关键环节，有利于加深对企业技术创新活动的认识，有利于企业技术创新激励机制的建设。目前，尚未有研究文献专门论述企业技术创新存在哪些关键的文献。综合国内外文献的相关观点，本文认为企业技术创新具有以下关键环节：
1.充分了解消费者需求。充分了解消费者需求是企业技术创新的反应性所要求的。企业技术创新活动在创新设想、调研评估阶段乃至整个活动过程都应充分了解消费者需求。一般而言，消费者需求表现为两个方面，一是对现有产品改进的需求；二是尚未满足的潜在需求。前一方面的需求是消费者需求的主要方面，因而是企业技术创新活动的主要方向。对绝大多数企业来说，将注意力集中在推出全新型的产品是不现实的，也是不必要的。因此，企业技术创新应该脚踏实地地做好消费者对现有产品改进需求的分析。相关调查发现，没有充分了解消费者需求是新产品开发失败的首要原因；成本导向的公司的绩效要比市场导向的公司的绩效要差，这也表明市场导向性的创新要比成本导向性的创新对企业的贡献大。另外，充分了解消费者需求也有利于企业制定正确的技术创新战略。
2.加强过程管理。由于企业技术创新具有风险性，加强过程管理显得尤为必要。这一是要对技术创新活动由一个阶段进入到下一个阶段的关口严格把关，将没有满足过关标准的项目及早淘汰；二是要推行并行工程，将技术创新活动的各有关因素在不同的阶段都进行相应的考虑，以尽早发现问题，尽早处理；三是要对研发团队的活动状态进行监控，包括角色匹配、知识分享等方面，以尽早发现研发团队存在的不和谐现象；四是对整个创新活动进行较为频繁的再思考及评估以确认技术创新活动是否在沿着正确的轨道前进。对以上四个方面的严格控制将有利于降低技术创新的风险。相关调查显示，对有关环节的遗漏以及对各个关口的疏忽在新产品开发实践中大量存在，比如，对消费者需求的详细论证竟有52%的企业没有做；对整个创新活动进行较为频繁的再思考及评估有利于提高技术创新活动的成功率。
4.提高管理人员的技术技能。就技术技能而言，现实中的企业管理人员，尤其是中高层管理人员普遍缺乏。当企业管理人员对企业的工程技术缺乏了解时，他们也很难对技术创新所涉及到的一些技术性问题做出合理的决策。这已成为企业技术创新活动的一大障碍。
四、企业技术创新的激励机制
企业技术创新机制可从宏观及微观两个层面进行构建。从宏观层面来看，国内主要是从产权激励、市场激励、政府激励、确立企业的创新主体地位及建立国家创新体系这几个方面来进行论述的。从微观层面来看，国内外文献主要是从建立创新氛围、高层领导支持、进行物质及精神层面的奖励来等方面来进行论述的。本文认为国内外现有研究已提出了企业技术创新激励机制的基本框架，不足之处在于对上述措施的效力及实施难度认识不足。本文下面就此进行探讨，并提出相关建议。
1.产权激励及市场激励的作用有限。健全产权制度无疑对企业技术创新具有根本性的推动作用。但由于企业的产权较为分散，并存在委托代理问题，这一根本性的约束力量的作用是有限的。一般而言，产权约束可以使企业绩效水平达到一般水准，但却无力推动企业不断改进绩效。超产权理论甚至认为企业绩效与企业产权的变化没有必然联系，产权激励必须以市场竞争为中介。就市场激励而言，其效率已为理论及实践广泛揭示。但问题是现实中的市场是不完全竞争市场，而且要提高市场竞争程度是有困难的，在某些情况下甚至是不可能的。
2.薪酬激励具有首要作用。对技术创新是以薪酬激励为主，还是以工作激励、精神激励为主，学术界存在不同的观点。James(2002)认为对研发人员的最有效的激励方式是工作激励，而不是薪酬，同时，精神激励也起着非常重要的作用。国外一项对影响研发人员工作效率的80种激励方式的研究显示，金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大，达到30%，其他激励方式只能提高8%-16%。本文认为尽管工作激励、精神激励是重要的，但薪酬激励毕竟是第一位的，或者说是基础性的。如果薪酬激励不到位，工作激励及精神激励无异于是对创新者的嘲讽。薪酬激励之所以未能引起足够的重视，可能与对赫茨伯格双因素理论的片面理解有关。该理论认为薪酬属于保健因素，不具有激励作用。但该理论同时认为保健因素没有做到位，员工就会不满意。因此，薪酬激励即使不是第一位的，也是基础性的；只有在员工对薪酬水平没有不满意时，工作激励及精神激励才会起作用。创新者对薪酬没有不满意的标准是创新者合理地分享了创新收益。
3.创新文化建设需要改革企业管理制度以及社会舆论的推动。文化是被感知的，而不是停留在口号上的。停留在口号上的文化是对员工的欺骗。企业创新文化的建设应从以下三个方面来着手进行：一是企业高层领导对技术创新的支持与参与；二是让创新者公平合理地分享创新收益，由于企业技术创新具有可计价的特点，这在技术上可行的；三是要建立起管理人员的竞争上岗制度。竞争上岗要明确界定岗位的任职资格。比如，在生产管理系列及研发管理系列管理人员的任职资格中明确提出技术创新成果的要求。对于车间班组长，他们应该是技术创新的能手；对于车间主任，则应该取得较多或较为重要的技术创新成果。另外，对这两个系列的管理人员的考核也要包括对他们自身以及下级技术创新方面的内容，这样，才能促使他们自己进行技术创新，同时也支持下级进行技术创新。
由于企业在本质上是一个政治实体，因此，不消除管理阶层中的各种利益集团，企业技术创新就只能取决于企业内占优利益集团的意愿，一般而言，技术创新将很难有效展开。外部市场的完全竞争可以消除企业内部的各种利益集团。但完全竞争的市场在现实中是不存在的，因此，只有靠企业内部的竞争，亦即管理人员的竞争上岗来消除企业内部的利益集团。如果社会能在此观念上形成共识，并形成社会舆论，将会促进企业实行管理人员的竞争上岗制度，从而建立起技术创新所需的支持性文化。
4.更新研发团队的管理方式。研发团队是企业技术创新的中坚力量。企业研发团队的组建应采取自由组合的项目制形式，如果人员是固定的，则应实行由资深研发人员轮流担任团队负责任人的制度。这样才有利于研发人员从权力关系的负面影响中摆脱出来，有自己的自由意志，从而充分发挥他们的创造性。如果研发团队仍采取传统的由固定的一个人或几个人长期负责的管理方式，研发团队就不能真正地融合起来，研发人员之间的内耗将不可能避免，其创新效率就会大打折扣。
五、结论
企业技术创新需要与企业管理创新整合起来。当企业的管理创新没有深入展开，或者没有与技术创新整合起来时，企业技术创新不可能有效进行。企业技术创新需要通过管理创新来建立起相应的激励机制。薪酬激励是第一位的，或者是基础性的，其一般形式是分享创新收益。要使薪酬激励落到实处，管理人员的竞争上岗则是根本保证。这可能是异常艰难的，需要社会舆论的推动。另外，融合研发团队的根本性措施不是提高团队领导的领导技能，而是改变团队的管理方式，由团队成员共同管理团队。
文献：
[1]Pratibha Malaviya. Innovation Management in Organiza-tional Context：An Empirical Study. Global Journal of Flexible Systems Management， 2005， Vol. 6， No. 2， pp.1-14
[2] Joe Tidd. Innovation management in context： environ-ment， organization and performance. International Journal of Management Reviews， 2001， Vol. 3， No. 3， pp. 169-183
