家族制企业管理专业化模式及合理选择

     内容摘要：本文在阐释管理专业化内涵的基础上，以管理人员的专家化、制度的规范化和管理方式的化作为分析的三条标准，对家族制企业管理专业化的多样性路径及其合理性选择进行探讨。
　　关键词：家族制企业 管理专业化 家族成员专业化 零家族成员
　　
　　吉尔伯特•罗兹曼认为：“家庭和血缘有一切理由能构成研究的第一主题”（ 罗兹曼，1995）。我国家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化（姜淮、周红，2002）。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变（吕政、郭朝，2001）。能否有效而顺利地实现这一转变，已经成为相当一部分家族制企业实现管理制度创新的关键。
　　关于何谓专业化管理，笔者的观点是：企业的管理岗位是否由受过专门的企业管理或管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的，并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。本文试图以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析的三个纬度，对家族制企业管理专业化模式进行探讨。
　　
　　家族制企业管理专业化模式
　　
　　从纯粹的家族化管理到高度专业化管理之间是一个渐进的连续分布流，存在大量的中间形态或模型，我们难以对每一种形态给出明确的界定或划分，但这并不影响以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析标准。这三条标准彼此之间既独立又相互结合，家族制企业在正式转变为现代公众公司以前所进行的变革只要符合这三条标准中的某一条或多条，就可以认为这是家族制企业的管理专业化过程。家族制企业管理专业化进程不存在对与错的问题，只是不同企业或者同企业不同阶段的专业化水平有所高低。
　　
　　家族成员专业化模式
　　
　　《商业周刊》对世界500强中的家族企业做过研究，许多家族企业认为能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。事实证明，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”的，他们必然考虑让自己的子女接班。在管理人员的专家化方面，家族企业都谨慎地任用职业经理人而首先考虑家族成员的专业化。
　　
　　“零家族成员”模式
　　
　　一般地，家族企业招纳职业经理人是家族企业走向社会化、专业化的一个重要战略部署。“零家族成员” 模式是指在不改变家族制企业的制度本质下，进行经营权和所有权的分离，引入职业经理阶层，即股权是个人的，经营是他人的，管理上与现代公司制没有太大区别。这种模式是朝制度规范化方向前进的典型代表，是企业规模达到较高水平时的适宜发展路径，特别是跨国公司。
　　
　　股权化操作模式
　　
　　变革与创新是家族企业必须面对的问题，只有搞好家族企业的内部管理和股权安排，家族企业才更具市场竞争力。这种股权化模式的操作是，通过家族议事会提名董事会，就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种科学化的管理方法，家族企业就和其他非家族控制公司一样，不再面临权力交接的问题。
　　
　　非家族成员专业化模式
　　
　　员工素质的好坏，直接影响企业的形象与竞争力。非家族成员的专业化，主要是对非家族的现有员工进行培训，使其提高专业素质并获得必要的管理技术。这种模式主要是在企业内部对员工的栽培和选拔，这样既使企业获得发展，又不会影响企业的家族性质、家族色彩，甚至家族的经营价值观，同时非家族成员的重用有利于建立规范化的企业制度。
　　
　　企业集团化模式
　　
　　选择集团化型式是现代市场竞争的必然要求，它适合于自身实力雄厚的企业。因为融资，家族制企业吸引了外部的投资者，从分散的各自为政的家族企业公司，通过合并、协作、控股、吞并等方式逐渐“变身”为力量聚合的集团公司，利用企业集团的优势扩张自己的企业和市场。这种模式既能改变企业组织形式，又能相互借鉴现代管理方式，尤其适用同国外企业的联盟。
　　
　　岗位专业化模式
　　
　　家族制企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模增大、部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托—代理式科层架构所取代。家族企业对引进来的专业人才都有一个岗位的分析、安排，正是从这个意义上说，家族制与现代企业规则的衔接点之一就是在以家族成员担任主要管理岗位的情况下，强调实施科学化、专业化管理。
　　
　　综合性专业化模式
　　
　　不管哪种管理专业化形式都不是绝对的，实际上，在大部分家族制里，尤其是上规模的企业，都把多种模式综合运用，各取其长以补其短，体现出较高的管理专业化水平。另外，家族企业走上化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提，家族制管理与专业化管理可以进行有机结合，这就也说明实际中家族制企业管理专业化路径是复杂的、综合的。
　　
　　家族制企业管理专业化选择
　　
　　家族制企业管理专业化的选择包括水平和路径两个方面。
　　
　　专业化水平选择
　　
　　在影响交易费用和管理分工的变量一定的条件下，我们可以找到家族制企业管理专业化的一个均衡点（李前兵、丁栋虹，2004）。管理专业化的水平低于这个点，没有完全获得管理专业化的好处；管理专业化的水平高于这个点，利益将因为管理专业化而受损。因此，对于不同的家族制企业来说采用专业化管理的程度并没有统一的标准，关键是要结合本企业的实际情况，尤其是规模，找到最适合自己的管理专业化水平。但由于影响交易费用和管理分工的变量不断变化，这个合适的管理专业化水平也是要不断变化的。从长期看，家族制企业管理方式的变革应是一个动态的均衡过程。
　　
　　专业化路径选择
　　
　　隐性维度 根据李新春等人（2004）的衡量家族化程度的家族意图—行为模型，隐性维度主要指家族意图，包括价值和态度两个子维度。例如，从态度来看，家族成员愿意服务于家族制企业，并有能力获得必要的管理技术；或从价值来看，家族制企业需要继续保留家族文化价值观。这时候家族成员专业化模式是最好的选择。相反，若家族成员不愿服务于家族企业或自身管理能力有限，而非家族成员有较高积极性和较高能力从事企业经理人的工作，家族和非家族之间的信任水平高，则适宜采用非家族成员专业化或“零家族成员”路径。
　　显性维度 显性维度是指在隐性维度影响下的具体行为要素，如家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任。例如，采取股权操作化或企业集团化模式，既有利于建立现代企业制度又能继续把持对企业的控制权；当普遍采用“以亲治疏”来吸纳和整合管理资源，则适合选取家族成员专业化或岗位专业化路径，即把家族成员安排在关键岗位，如财务、营销、采购，或在同一部门既安排家族成员，也安排家族以外的人员，确保企业关键信息和关键岗位机密的安全；若企业有明确的家族成员继任计划，则会谨慎使用职业经理人。
　　外生因素 从影响交易费用和管理分工的变量来看，外生因素如市场环境、制度、信息技术和经理人市场等等都对于企业行为产生影响。如在法律履约成本很高的情况下，对代理成本和风险进行权衡，选择家族成员专业化的偏好明显会高于零家族成员模式。相反，假定用RP表示家族(资产所有者)独自经营企业获得的总收益，RP将直接等于企业净收益RPN并等于资产收益RPW与经营收益RPM之和，当外部职业经理能够为家族带来的净资产收益RPW>RP时，即使存在代理成本，家族也会委托职业经理而非自己来经营企业。另外，资本市场发展水平和政府政策等也都会影响对股权化和集团化模式的选择。
　　
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　　1.吉尔伯特•罗兹曼.的现代化[M].江苏：江苏人民出版社，1995
　　2.姜淮，周红.家族制企业管理机制创新探析[J].合肥大学学报（社会版），2002
　　3.李新春，任丽霞.民营企业的家族意图与家族治理行为研究[J].中山大学学报(社会科学版)，2004（6）