供应链合作伙伴关系中的逆向选择研究
[摘要]供应链管理成功的事例极大地鼓励着众多放弃传统“纵向一体化”的管理模式，而竞相采用供应链管理模式。供应链管理的关键和核心是建立和保持战略伙伴关系，选择合适、优秀的供应商是重要的第一步。本文简单介绍供应链合作伙伴关系之后，用信息学观点分析了供应商逆向选择产生的原因及危害，并提出消除供应商逆向选择的多种途径。
[关键词]合作伙伴关系；逆向选择；危害；对策
企业实践已经证明，传统“纵向一体化”的管理模式已不能适应21世纪经济的要求，于是从20世纪90年代后期，全球优秀企业都纷纷采用供应链管理模式来应对3c变化，即顾客(consumer)消费水平不断提高、企业之间竞争(competition)加剧和、经济、社会环境的巨大变化(Change)。为了满足由3c导致的顾客对产品或服务的需求个性化、多样化和市场的不确定性的需要，企业必须能够快速响应、提高服务水平和顾客满意度。企业放弃传统管理模式而采用新型的管理理念和模式，即供应链管理模式成为企业立足市场并获取竞争优势的有效策略。世界前500强企业中，多数企业通过供应链管理获得了优良的业绩，成为供应链管理有效性的最好例证，提高了其他企业对供应链管理的信心。然而供应链管理的核心是建立战略合作伙伴关系，即供应链中核心企业(本文指买家，例如制造商或大型零售商)选择合适的企业并与之建立合作伙伴关系是供应链管理成功的关键。由于供应链节点企业都是独立法人组织，均有追求自身利益最大化的欲望，而企业间的信息不对称，某些企业具有其他企业不具有的信息即所谓私人信息，这样必然产生逆向选择问题，结果给供应链管理造成不利影响，甚至导致其无效。
一、供应链合作伙伴关系
供应链管理的核心思想是供应链节点企业集中精力专做自己的核心业务，而把非核心的业务外包给其他企业，从而做到供应链所有企业都专注各自擅长的业务，这样就能够给核心企业以及整个供应链企业创造额外价值，减小总体库存，降低总成本和快速响应客户需求。但是，实现这个管理目标的第一个重要步骤是：核心企业必须从大量供应商中选择若干个优秀的供应商并与之建立长期、稳定的合作关系。
供应商一买家关系就是供应商一制造商关系或者称为供应商一买主关系。根据供应商对供应链的增值能力和影响能力，可以把供应链合作伙伴关系划分为四种类型：普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性合作伙伴和战略性合作伙伴。供应链合作伙伴关系是供应链成员(供应商、制造商、分销商、零售商、客户等)之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要。例如，麦当劳公司和其肉类供应商美国福美公司已经亲密合作了40多年，后者现在仍然为麦当劳提供各种肉类原料；美国大型生产商宝洁(P＆G)公司和美国第一大零售商沃尔玛(wa－Mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了骄人的业绩。这些企业因为采用了供应链管理从而在其行业中处于领先地位。
供应链管理的核心和关键是建立和保持企业间的合作伙伴关系，对于供应链中某个核心企业来讲，选择合适的企业作为合作伙伴是至关重要的。首先，核心企业必须区分哪些企业是合格的企业，哪些是不合格的企业，然后在那些合格的企业中挑选数个优秀企业并与之建立合作伙伴关系。然而，从供应链节点上数目众多的企业里区分优秀企业与不合格企业并非易事，因为这里存在着信息不对称与逆向选择问题。
二、供应商的逆向选择
1．逆向选择产生的原因。在信息经济学看来，博弈中拥有私人信息的参与人称为“代理人”，非拥有私人信息的参与人称为“委托人”。据此，委托人与代理人间信息的不对称诱发了代理人的“机会主义”倾向，进而产生逆向选择行为。例如，旧车市场由于信息不对称导致了劣质旧车驱逐优质旧车的现象；劳动市场因存在信息不对称导致了低效率、低能力求职者驱逐高效率、高能力求职者的逆向选择。信息经济学认为产生逆向选择的原因是代理人具有追求自身利益最大化的欲望，当代理人采取某种“机会主义”行为时，就给委托人造成了利益上的损害。因此，可以说逆向选择是信息不对称条件下的产物。
2．核心企业与供应商逆向选择分析。供应链核心企业(可以是某个制造商或零售商)面对众多供应商，其之间存在着信息不对称。供应商具有更多的私有信息，它知道自己的情况(如：生产能力、质量、运送服务等)比核心企业知道的要多，核心企业不了解或很少了解供应商的供应实力、质量、运送时间等私有信息，这里供应商是“代理人”，核心企业是“委托人”。供应商是独立法人机构，受追求自身利益最大化欲望的驱使，利用这一信息优势采取不利于核心企业的行为，在现实中通常表现为：提供虚假资信证明来以劣充优、做空头承诺以获取投标等行为，最终损害了买家利益，这就是供应商的逆向选择。供应商的逆向选择严重干扰了核心企业的采购和生产活动乃至影响了整个供应链的业绩，还导致了“劣质供应商驱逐优质供应商”的现象。供应商的逆向选择使得核心企业选择合格供应商变得十分困难，其对供应链管理是不利的。
三、逆向选择对战略合作伙伴的危害
目前核心企业都趋向缩减供应商数目，例如，日本富士公司在最近的两年内将其供应商数目从1500个减少到700个。这样，核心企业才能有时间和精力从为数不多的供应商中挑选出少量的优质供应商，然后和他们建立战略合作伙伴关系。供应链管理成功和有效的关键就在于核心企业能否建立和保持这种友好、互惠互利、长期、稳定的战略合作伙伴关系。然而，由前面的分析知道，供应商的逆向选择使得核心企业很难辨别和找到优质的供应商，这样就增加了核心企业选择供应商的搜寻和辨别成本，也使得供应链管理成为一句空话。选错供应商给核心企业带来的后果不仅仅是原材料、零部件质量的问题和财务损失，更严重的是核心企业会失去市场机会，不能快速响应客户需求和对企业商誉造成危害。
1996年，Ford汽车制造公司设计了一款新车(Ford Taur—us)，为了快速把新车型推向市场，决定把一些非核心业务外包(out sourcing)给其他企业。当时选择了Lear Corporation
作为其汽车座位的唯一供应商。Lear Corporation为了获得这项业务，隐瞒了自己的设计和生产能力，承诺能够达到Ford的所有要求。Lear Corporation利用私有信息骗得了供应Ford Taurus车座位合同，但由于缺乏设计、生产等方面的能力，结果没能按期交货，质量和成本也没有满足Ford公司的要求。因为Lear Co-rporati on的逆向选择行为，使Ford公司不仅在经济上遭到了巨大损失，而且还不得不推迟了这款新车的上市时间。
四、消除和减小供应商逆向选择的策略
把握逆向选择发生的条件，对解决逆向选择问题至关重要。学家一般把逆向选择归因为竞争市场和信息不对称。为了解决信息不对称问题，spence(1972)首先提出了“信号传递”的概念，探讨解决逆向选择问题的方法。在劳动市场上，信息是不对称的。求职者比公司更清楚自己的工作品质，一般情况下，只有他们自己才了解自己工作的努力程度、责任心和技能等。经理担心高价聘用工作品质差的求职者，只希望支付低工资。工作品质高的求职者不愿接受低工资，久而久之会被逐出市场。这样就导致、市场中只剩下工作品质低的求职者。为解决这一问题，公司求助于所提供的信息，如学历、岗前培训和资格证书等。当然，这种信息只是与职工今后的表现在统计上有一定的相关性，不能确保劳动力的高品质。归根结底，劳动力的品质需要在实际工作中检验。经济学家通常所称的“信号传递”方式还包括：信誉、产品质量保证书等。从这一角度解决逆向选择问题，在于全面、深入地了解各方情况。
1．考察供应商过去的业绩和商誉。首先，核心企业应该对潜在的合作供应商其过去业绩做详细考察，这包括该供应商在财务、产品质量、成本、按时送货水平等诸多方面的情况。考察该供应商和其他买家合作的经历和结果，这也是一种重要的区别优质供应商和低劣供应商的途径。其次，通过供应商在市场上的商誉也可以获得供应商是否合格的信息。供应商良好的商誉来源于长期不断的努力和成本的付出，如：广告费用、员工培训等。供应商要收回成本并获取利润，仅靠一次短期的“机会主义”行为，即通过逆向选择骗取核心企业的一次业务机会是不可能实现的。最后，具有良好口碑、数十年乃至更长时间良好业绩的供应商，相对来讲，其行为具有一定的稳定性。这一点也从全球供应链管理成功的案例中得到证实。另外，作为优质供应商出于对自身利益最大化的动机，也会想方设法把自己与那些低质的供应商区别开来，进而获得核心企业的业务，并成为合作伙伴。显然，优质供应商会利用其良好的历史业绩和商誉来同其他供应商竞争，同样能够减小供应商的逆向选择。
2．供应商通过第三方认证。核心企业在挑选供应商合作伙伴时，要求供应商出示国际上具有权威性机构颁发的认证书，如国际标准组织(ISO)ISO 9000认证，该认证标准给出了企业在设计、开发、生产、安装和服务方面管理的可靠性和质量标准。还有其他行业协会也制定一系列相关标准，考核企业实际业绩，给那些符合条件的企业发放相关认证。根据“信号理论”，优秀的供应商也会自己去努力获得相应认证，来证明自己是合格的供应链合作伙伴。
3．建立长期战略合作关系。博弈理论的一个结论是：一次偶然的合作容易导致机会主义行为，而长期多次博弈可以避免欺骗行为，因为博弈参与人一旦在多次博弈中发现有不诚实举动，受到的惩罚和付出的代价是相当巨大的。核心企业一开始就对潜在的合作伙伴(供应商)表明要建立长期业务关系，对表现优秀的供应商将给予奖励，如获得更多业务机会和财务、技术支持等。核心企业一旦发现有欺骗动机和行为的供应商，就立即取消与其的合作计划，并将供应商名单公布于众。这时理性的供应商害怕因失去合作机会和欺骗行为带来的商誉损失，就会尽量把其真实情况告知核心企业，接受挑选。这样，供应商逆向选择有可能减小。
4．企业经营理念的转变。企业高层管理者经营思想的更新是减小供应商逆向选择的根本途径。供应链节点企业是独立的市场主体，属于理性的“经济人”，为实现自身利益最大化无可厚非，但是企业经理人应当明白，要想获得自身利益，首先要为他人提供有用的产品或服务。“零和博弈”一家欢乐一家愁不会长久，不适应市场环境的需要。积极引导供应商从自利走向互利，由“零和博弈”转向“共赢博弈”才是成功之路。当供应商真正认识到这样一个法则——供应商赚取利润与买家赚取利润同等重要，它就会展示出自己真实情况，不做有害于其他企业的事情。供应商企业领导人的观念改变比受外界压力迫使其放弃机会主义行动更为有效，企业责任感、使命感的增强无疑是消除供应链逆向选择的重要途径。
5．政府积极参与并创造良好经济环境。政府对消除逆向选择的作用是不可低估的，尤其是在我国从计划经济转向市场经济的过渡时期。由前所述，企业追求自身利益最大化是逆向选择的根本原因，市场竞争和信息的不对称是其必要条件。政府及其机构在保障公平竞争、促进信息共享等方面发挥其不可替代的作用。对企业违法、违规行为给予严厉打击和惩罚，对机会主义行为有很大威慑作用。要建立和完善“企业不良行为警示系统”，逐步完善信用体系建设，搞好为供货商、制造商、批发商和零售商的企业资质、资信情况的咨询服务，对查处有违法经营行为和商业失信的企业通过企业信用信息系统予以公示。各级商业行政管理部门要加强对企业经营行为的日常监督管理。在社会主义市场经济条件下，既要充分发挥市场调节的作用，不干预经营者之间诚实、信用、公平、自愿的市场行为，又要对商业经营行为做出必要的规范，引导市场健康有序地。前面谈到要将有欺骗行为的供应商名单公布于众，在此过程中，如果没有政府的支持是很难实现的。政府应制定并颁布有关的法律、法规，保护企业的合法权利和利益，对于消除供应商逆向选择也是非常重要的。
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[1]张维迎．博弈论与信息经济学[M]．上海：上海人民出版社，1996．
[2](美)斯蒂格利茨．经济学(第2版)[M]．北京：人民大学出版社，2000．
[3](美)Joel D．Wisner等，朱梓齐译．供应链管理[M]．北京：机械出版社,2006．
[4]马士华．供应链管理(第2版)[M]．北京：机械工业出版社，2005．
