论以“人”为本的企业并购活动

　　摘 要：随着我国快速增长，并购和重组已经成为迅速扩张和优化资本组合的首选方式，各种形式的并购整合也应运而生，同时伴随着多种冲突和问题的出现，但无论哪种并购方式或冲突事件，究其根本都是因为对员工的整合不当。基于以人为本的思想就一个案例中的具体问题，对企业的并购和整合进行讨论。?
　　关键词：企业并购；以人为本；整合?
　　
　　1 背景介绍?
　　
　　1.1 企业并购背景?
　　2007年美泰公司玩具召回事件接连发生，对玩具制造业在全球的声誉造成极其不利的影响，同时由于质量检验越来越严格，客户对生产流程也加大了监控的力度，这些令制造商的生产成本节节攀升。这一突发事件造成很多在大陆设厂的港商无法继续经营，位于东莞的OR公司就是这种情况，最终破产继而被WH公司并购。?
　　1.2 WH公司与OR公司介绍?
　　WH公司位于东莞，港商投资设立的中型企业，主要从事汽车模型(玩具)的制造，约三千人，该公司已成立二十余年，从小作坊生产方式起步，现已成为具有自主生产开发能力、拥有二十余项专利，并有稳定客户群的大公司。在美泰召回风波中，由于WH公司的快速反应而安全地度过了危机，在质量控制上严格按美泰生产标准执行，通过美泰的评审，反而获得更好的合作机会，订单量不断增大。?
　　OR公司也位于东莞，主要从事汽车模型(玩具)的制造，现近千人，该公司由于经营不善，加上召回事件的冲击，更加重其成本负担，最后只好宣布破产。?
　　1.3 公司重组?
　　WH公司成功跨越了危机，在业务发展不断看好的情况下，通过兼并的方式将OR公司纳入其名下，以实现低成本扩张战略。并购后WH公司委任了一位运作总监及一些相关部门负责人，以协调和落实其对OR公司的管理及掌控。目标是尽快使OR公司与WH公司的企业文化、经营理念及运作模式相融合，从而实现两个公司合二为一。?
　　
　　2 冲突事件?
　　
　　在WH公司兼并OR公司并对其进行重组的过程中，由于文化及运作方式的差异过大，导致管理中出现了几个严重的冲突事件，而大多数企业在并购重组的过程中普遍都出现了这些类似的现象。?
　　2.1 OR公司手动部员工集体旷工?
　　WH公司兼并OR公司后，由于业务发展及减少运营成本的需要，对OR公司的S部进行组织架构重整，将S部并入M公司（WH的分公司）的Y部（M公司主要进行模具制造）。OR公司S部19名员工不服从WH公司的这个重组安排而集体旷工数日。为避免事件造成更大不良影响, WH公司立即安排专人处理此事，以无故旷工三日以上为由对该19名员工予以开除。?
　　2.2 劳动争议案?
　　不久，S部这19名员工集体向东莞市人民法院提起上诉，要求WH公司赔偿经济补偿金等。此次劳动争议案是WH公司经营二十几年来遇到的第一起劳动纠纷。?
　　2.3 OR公司 B部门员工集体罢工?
　　与此同时，因WH公司调入的部门负责人管理不当，再度引发OR公司B部门部分员工集体罢工。新上任的主管面对如此复杂的事件，无从下手。罢工事件再度摆在WH公司高管的面前。?
　　2.4 冲突事件的影响?
　　WH公司在兼并OR公司的短短数月内，连续出现冲突事件，影响了OR公司正常的运营，也给OR公司在职员工的心理带来很大负面影响，导致员工产生了职业不安全感，无法全心投入工作。兼并过程，不仅涉及公司产权的转移还将面对一系列的管理变革，以及文化和理念的整合，在企业界历来不缺少此类案例，如海尔集团兼并红星电器的冲突事件。?
　　企业重组涉及的问题众多，关键在人，基于以人为本的思想，本文将探讨如何从员工的角度思考，以便减少因企业并购整合中的不当管理而造成的冲突和危机，从而在企业运作、人员配置及重建员工归属感等方面都尽快契合。? 　　3 应对措施?
　　
　　3.1 给予员工职业安全感?
　　随着速度加快、行业变革的巨大、经济波动的频繁、生活节奏增快、压力增大等因素无时不在牵动着人们的神经。员工作为社会的个体,同样要面对上述因素带来的影响。企业不成功的兼并与重组对员工造成的困扰并不亚于家庭解体或调整对子女心理上造成的重大伤害。员工面对原企业解体本来就已经对未来感到忧心忡忡，新的接管者将会对他们工作做出什么样的调整与安排的种种猜测与不安，任何的细微变动都会对给员工带来极大的心理波动。本案例中，WH公司在未征得S部员工意见的情况下就做出工作安排的决定，没有照顾到处于不安定中的员工的思想状态。?
　　因此，在重组的过程中，需要注意增强原企业员工的职业安全感。第一，企业管理者可以通过与工会进行沟通，充分利用工会较为亲近员工的优势，向原企业员工传递公司的企业经营理念、企业文化，让原企业员工更多、更快地了解新企业新任管理者。在原企业员工了解公司新的运作模式和管理制度等过程中，逐步建立起对新企业的认同,从而增强其职业安全感；另一方面，新任管理者要尽量多的了解原公司的运作及管理，所谓知已知彼百战不殆，只有了解了原企业员工的思想观念、行为方式等，才更容易对症下药，找到问题所在。?
　　3.2 加强团队建设?
　　案例中OR公司被兼并后，人员的构成出现变动，其组成结构有三部分：一是WH公司会派出一部份高层管理者出任OR公司重要的岗位；二是OR公司留任职员；三是从外部新聘的员工。由于各部份人员身份上的区分，对他们的行为产生一定的影响。WH公司人员认为他代表的是WH公司，有某种程度上的优越感，留任职员中因为能力突出而不服从管理的也大有人在，各职员依据自己的背景及行事的习惯的分成两大阵营，外部新聘员工则处于观望状态。这些都是微妙的心理变化，都会在企业中产生强烈的化学反应。?
　　如何将各种背景的员工融合为一体，即团队建设，是企业重组过程中必须做的，也是并购整合是否能成功的关键所在。团队建设首先要统一各部分员工的思想，只有所有的成员齐心协力，拥有共同愿景，才能发挥团队的最大力量。同时，团队建设工作做好了，又可以增强员工的职业安全感。这些都是相辅相成的。母公司会推行其企业理念与运作模式，通过培训的方式，无论是请外部培训师，还是公司内部的培训师，都可以通过集中、强势的方式，对所有员工的思想做一个统一的认识。培训的过程，也是认同的过程。?
　　3.3 重视培养员工归属感?
　　 企业的竞争是人才的竞争，留人也已成为企业经营者头痛的一个问题。留人有职业发展、薪酬激励、情感等多种因素,其中情感留人是无法量化的方式，也对当前很多学者提出了挑战。虽然在薪酬、奖励、晋升都不存在的情况下，情感留人显得较为无力，但在这些基础都有的情况下，情感留人就显得尤为重要，这也是企业吸引人才的核心竞争力。企业管理者的情感管理是建立在真情实感上，关心员工、站在员工角度思考、为员工着想。员工的归属感不是三天两天建立起来的，而是长期积累的结果。尤其是在传统文化背景下，往往情义是员工愿意与企业同进退、忠于企业的根本出发点。?
　　归属感的培养是一个长期任务，即使是重组的企业，也不能忽视这一要点。如果增强职工安全感是兼并初期的重要任务，那么，归属感的培养就是企业步入正轨后的重要责任。?
　　
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　　［1］?苏喜军. 论企业并购重组中文化整合及启示［J］. 经济经纬， 2004,(05).