中小型企业虚拟经营问题探讨
来源：岁月联盟
时间：2010-07-01
[关键词] 中小企业;虚拟经营;战略联盟;核心竞争力
我国中小企业虚拟经营始于20世纪90年代中期｡从1999年开始,虚拟经营已由个别企业的自发实践转变为自觉的群体创新行为｡继美特斯•邦威､高邦､森马､拜丽德等一批休闲服企业虚拟经营实践成功之后,国内许多企业通过实施虚拟经营,整合内外部资源,突破了企业用地､人才､技术､资金等要素制约,获得了研发､生产､销售等具体功能,从而实现了企业规模的迅速扩张｡如今,虚拟经营模式,正以其柔性的组织结构,灵活的反应速度,越来越受到人们的关注和推崇｡
一､虚拟经营的内涵
虚拟公司的概念最早是1991年由罗杰•内格尔提出的｡虚拟经营实质上就是借用､整合外部资源,提高公司竞争力的一种资源配置模式｡之所以说“虚拟”,是因为虚拟经营模式突破了公司有形的组织界限,借用外部资源整合运作,从中获得诸如生产､设计､营销等功能,却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织,因而使公司容易拥有最低成本､最佳产品和最佳服务的竞争优势｡其实,虚拟经营的精髓,是将有限的资源集中在主业上,集中在附加值高的功能上,而将非主业､附加值低的功能虚拟化,从而最大限度地获取资源､利用资源｡可以说,“可以租赁､何必拥有”是对虚拟经营模式最形象的诠释｡一般来说,企业虚拟经营主要分为以下几类:
(一)业务外包｡企业按扬长避短､留强去弱的原则精简组织结构,仅建立或保留关键的职能机构,集中力量开展属于自身强项的业务,而把非强项业务外包出去,让国内外相对条件好､能力强的专业企业去经营,也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化,借用外力即社会优质资源来弥补､整合企业资源,通过“借鸡生蛋､借船出海”来降低经营成本,增强组织的应变力,争取市场竞争中的最大优势｡例如上海“恒源祥”绒线公司,过去仅仅是一个毛线商店｡后来运用品牌优势,与其他生产企业进行联合,创造企业的品牌产品｡
(二)特许连锁｡特许连锁是拥有品牌､技术等优势的企业实行“强项扩散”,在保留自身全部经营业务的同时,与经过严格选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同,有偿地授予他们在一定期限､一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权,从而使他们在业务上加盟连锁经营,成为该企业虚拟营销的成员｡输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质､货币资本,无需承担被许可方经营失败的直接损失,既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入,又能迅速扩大企业影响,参加连锁经营的单位越多､经营规模越大,企业的市场地位､市场价值就越高｡麦当劳､肯德基､沃尔玛､家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例｡
(三)战略联盟｡战略联盟是不同企业为实现一定时期内某一共同的战略目标,在平等､相互信任､建立战略伙伴关系的基础上,达成彼此交换关键资源､强项互补､共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享､风险共担的网络型企业联合体｡它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散､灵活;联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求,所有成员始终保持各自的高度独立性;一个企业可同时参加几个联盟,故企业有可能在更大范围内利用､支配外部优质资源;共同目标完成后,联盟可很方便地解散,各企业可为新的目标重组新的联盟｡这种在协同组合､协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式,已赢得了愈来愈多企业的青睐｡例如,2000年通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟,我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟,都使企业的实力和影响大为增强｡
(四)行政部门虚拟化｡由于企业管理水平普遍较低,许多企业在引进国外先进技术和管理经验的同时,也可以考虑把一些具有管理职能的部门分包出去,由国内外有经验的专业公司进行管理｡在这方面,我国的天年高科技国际企业公司做得很成功｡“天年”在珠海的总部的电脑推广部､储运部和市场企划部三大部门已对外发包,由境外三家专业化公司承担业务,其负责人又是“天年”虚拟部门的负责人,为“天年”统筹兼顾､参政议政｡
二､中小企业实行虚拟经营模式的意义
据调查,国内许多中小企业经营了一二年还是原来的规模,一些企业把原因大都归于资金､市场､产品､品牌等诸因素｡其实,公司的发展不仅仅与资金､市场､产品､品牌等诸因素有关,关键是如何运作｡即使中小企业可用资源有限,如果把周边资源整合好,企业仍然可以快速发展,这就是虚拟经营能够为中小企业发展带来的变化｡
我们知道,由于中小企业要面对诸多的外部不利环境和内部不利条件,中小企业与大企业相比缺乏抵御风险能力｡而虚拟经营正好为中小企业快速发展筑就了一个全新的平台,利用这个平台,可以弱化在资金､技术､人才等多方面的不利因素,突破有形组织的界限,借力造势,充分利用外部资源,增强竞争力,强化中小企业的比较优势,而且,在利用虚拟经营战略方面,中小企业比大企业更有优势,这主要是得益于中小企业更具有灵活性｡
首先,中小企业具有制度创新优势｡实际上,虚拟经营雏形就是由小公司创造出来的｡而大企业由于组织体系庞大､组织结构复杂,它的组织变革､制度创新就失去优势｡
其次,中小企业具有技术创新优势｡与大企业等级结构复杂及低效率投入相比较,它的驱动机制更为有效,创新要求更为迫切,成本更低｡
此外,专业化分工为中小企业实施虚拟经营战略打下了现实的基础,信息技术为其实施提供了对接平台｡
由于虚拟经营把多家公司的核心资源集中起来为己所用,其结果是使公司的组织结构和运作模式发生了根本变化｡公司组织结构将更具开放性和灵活性,其内向配置的核心业务和外向配置的业务紧密相连,形成一个关系网络,即虚拟经营组织｡公司的运作和管理也将由“控制导向”转向“利用导向”｡目前,我国许多公司存在开工不足,大量机器设备闲置等问题,这就为虚拟经营､构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件｡在知识和知识管理的新经济大背景下,实施虚拟经营可以为中小企业迅速发展提供新的契机｡
三､中小企业实行虚拟经营对策
虚拟经营方式由于顺应､体现了当代先进生产力发展的客观要求,故各行各业越来越多的企业通过实行虚拟经营大获成功,当然其中也不乏有大量失败者｡通过对这些实行虚拟经营的成功和失败企业的分析,从中我们认为我国中小企业在实行虚拟经营过程中也必须注意以下问题:
(一)对组织结构不必强调完整齐全,而要强调精干高效｡传统企业组建伊始就是“麻雀虽小､五脏俱全”,因为职能部门和人员队伍如不配备齐全,企业便难以顺利运营｡然而,在现代高度发达的市场经济条件下,企业的组织结构不一定要完整齐全,而只要求精干高效｡企业要发展,不必沿袭过去那种到处“招兵买马”的外延､粗放型发展模式,完全可以在不改变､甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵､集约型”发展上做文章,在企业价值链分析的基础上实施流程再造,将部分功能外部化,即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员､管理人员､其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量,利用现代合同制和信用体系,通过竞争性的市场选择和交易,让社会上的优质资源实际上为本企业服务,既降低成本,又减少内部摩擦,通过企业的统一运筹､监控､协调,将外部资源同内部资源整合为一体,围绕企业经营目标,同样完整而且更加有效地发挥､实现企业应有的全部功能｡ (二)注意培养核心竞争力｡核心竞争力是指依据自己独特的资源(资本资源､技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合),培育创造出本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势｡这种竞争能力与优势是本企业独创的,也是企业最根本､最关键的经营能力｡核心竞争力对实施虚拟经营的中小企业来说,具有至关重要的意义｡一方面,中小企业具有核心竞争力是实施虚拟经营的基础｡核心竞争力决定了企业价值链上存在的优势环节,而虚拟经营实质上是企业间资源互相合作､优化配置的经营方式,企业都希望强强联手,以弥补其弱势环节｡中小企业如果没有核心竞争力,势必难以成为其他企业的合作对象;另一方面,中小企业要想在市场上获得长远,必须要增强自身的核心竞争力｡如果说进行虚拟经营的企业是一棵树,那么核心竞争力应该是树根,业务单位是树枝,树叶､花朵､果实则是顾客所需要的最终产品｡首先,立足核心竞争力的多元化经营才能获得成功;其次,核心竞争力的强弱决定企业经营范围的深度和广度｡企业能否进行虚拟经营,应该进入哪些领域进行虚拟经营,可以进入多少领域进行虚拟经营,都取决于支撑企业的核心竞争力的具体情况｡
(三)注意选择合作伙伴｡中小企业一定要把握住战略环节,明确虚拟方向定位｡通过详细分析自身所处的内外环境,弄清自己的优势及劣势,将外部环境中那些技术领先､生产规范､较为稳定成熟的企业,作为联盟优先的虚拟对象,以弥补自己的不足｡在选择伙伴时,要充分利用中足够的信息,选择有信誉､有核心技术､有良好合作意愿的成员企业｡另外,只有当自己的虚拟方式适合企业本身又适合虚拟对象的现实需求时,虚拟策略才能实现多赢的目标｡所以,中小企业要通过广泛调研,掌握虚拟对象的真实需求和预期目标,做到知己知彼,在此基础之上选择恰当的虚拟方式,使联盟企业的目标达到一致｡
(四)对经营范围不要片面追求多样化,而要强调发挥专业化优势,注意形成合作竞争的理念｡虚拟经营企业是一种柔性的动态联盟组织,组织成员之间是一种动态组合的关系,虽然也有竞争,但它们更注重建立一种双赢的合作关系,相互之间以协同竞争为基础,资源和利益共享､风险共担｡在虚拟经营的动态组织中,每一个企业的成功都建立在合作成功的基础上,各成员企业为了共同的目标进行合作,大大增强了企业抗拒风险､适应变化的能力｡合作共赢是虚拟企业成长的基础｡目前,不少企业仍然奉行“大而全”､“小而全”､“万事不求人”的理念,如:过分追求多角化经营,造成资源分散､主业不精;一味扩大规模,重复建设,浪费资金;从产品研发､生产到分销､服务,从人才招聘､培养到员工福利一应俱全,事无巨细,结果机构臃肿､效率低下｡在传统的竞争观念指导下,企业之间你抢我夺,互不相让,往往导致多败俱伤｡而未来企业间的竞争实质上就是企业价值链上各个相关企业组成的系统之间的竞争,也就是价值链之间的竞争｡在这样的竞争态势下,企业的竞争观念也将由你死我活､非赢即输的对抗竞争观念转变为平等互利､互通有无的“合作竞争”观念｡所以,企业的成功不仅取决于企业的自身实力,还在于企业能否重视､发现和利用外部资源,能否在平等､互惠､诚信的竞争观念下谋求其他企业的合作和支持｡“合作竞争”的思想不仅是虚拟经营的保证,也是企业在新的形势和竞争状态下应该树立的竞争观念｡
(五)注意建立企业信用｡从目前来看,由于企业信用意识不强､产权模糊以及法制支持不足等,企业信用危机已成为我国中小企业乃至社会发展的一个重大障碍｡有关资料统计显示:我国中小企业之间每年的经济活动因信用缺失而导致的直接或间接的经济损失高达5850余亿元,相当于国家年财政收入的36.8%左右,受此影响,国民生产总值也因此减少了约两个百分点｡良好的企业信用是企业间合作的基础,而虚拟经营模式则对中小企业的企业信用提出了更高的要求｡
(六)对各种资源不必强调拥有所有权,而要强调用好使用权｡在产权交易､流动和所有权与经营权的分离日益普遍､现代经济资源中越来越重要的人力资本､知识产权等一般属于个人所有或被合法垄断的情况下,资源､财产的经营使用权越来越显得比所有权更实用､更有意义,保持所有权往往比持有使用权风险大得多｡对实行虚拟经营的企业而言,只要能运用好经济资源,带来理想的经济效益就行,至于资源究竟属于谁所有,有多少资源属于本企业所有并不很重要｡这同企业家聘用劳动者只是“租用”了其劳动力,但意在获取其创造的剩余价值是一个道理｡因此,企业应当打破过去那种对生产资料所有制的狭隘理解和迷信,淡化所有权观念,强化使用权观念,面对现代各种各样的有形和无形的资源,把注意力从取得､保持所有权转移到取得并充分利用使用权上来,力求以企业实际效益的不断增长实现企业的真正发展｡
四､结束语
虚拟经营是新时代企业发展的创新之举,对于要素瓶颈制约问题突出的地区的中小企业来说,推行虚拟经营模式,无疑是一条解决问题的有效途径｡
:
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