浅谈企业危机的预防与处理
来源：岁月联盟
时间：2010-07-01
关键词：企业危机；原因；预防；处理
中图分类号：F830.99标志码：Ａ文章编号：1673－291Ｘ（2009）10－0144－02
一、企业危机产生的原因
分析企业危机产生的原因，对于制定正确的预防和处理对策有着十分重要的意义。企业危机事件产生的原因很多，一般来说，可以从内部环境和外部环境两个方面进行研究。
（一）企业内部环境因素引致
1.自身素质低下，这也是企业的人力资源危机。自身素质低下的核心是人员素质低下，包括领导者素质和员工素质。企业自身素质低下不仅可能引发危机事件，而且在危机事件出现后也难于自觉有效地处理危机事件。例如，20世纪90年代红极一时的“三株”企业由盛到衰最终到死亡的例子就是由于自身素质低下而导致的典型危机事件。
2.管理缺乏规范，质量无法保证。这主要指两个方面：一是企业管理基础工作差，规章制度不健全，以至于技术无标准、计量无规矩、操作无规程、质量无保证，其产品给社会公众带来隐患，因而产品质量危机是当今企业遇到的最大危机之一。二是指员工行为无规范，以至于工作不讲质量，不讲服务礼节，不讲商业信誉，不讲职业道德，甚至严重损害公众利益，伤害公众感情，这些都可能引发企业的危机事件。
3.经营决策失误。企业经营决策失误是造成企业危机事件的重要原因之一。经营决策失误主要体现为方向性的失误、时机的失误、策略的失误等，尤其是方面性和策略性失误更是导致企业危机事件的关键原因。如企业的盲目扩张导致企业经营失败的例子就屡见不鲜。
4.法制观念淡薄。企业组织经营活动的正常开展，必须守法，依法办事。如果违法经营，就可能招致企业危机的产生。如偷税漏税、违法排污、走私贩私等，都有可能导致企业危机，乃至破产倒闭。
5.公关行为失策。企业公共关系行为失策的表现很多，如组织策划不当，损害公众利益，实施公关活动，没有充分必要的前期准备，面对与公众的纠纷，企业不主动承担责任，以致酿成危机，忽视公关调研，损害企业声誉，疏于传播沟通，忽视与公众的信息交流等等。
（二）企业外部环境因素引致
1.企业间的恶性竞争。恶性竞争作为引起企业危机的一个外部原因，是指本企业受到外部其他组织的不正当竞争，使企业面临严重的经营危机和信用危机。这种恶性竞争有时还能导致整个行业的危机。
2.政策体制的不力。国家管理体制和经济政策是企业难以控制的外部因素。它对企业的经营和产生重大影响，如国家环境保护政策法规的变化使多少企业面临生存危机。如今湘钢要在长株潭“两型社会”实验区长期生存下去，环保就成为湘钢生存的生命线。
3.公众的自我保护。随着科技的发展和消费者权益保护的不断完善，消费者学会了用保护自己的利益。企业原来认为合理的、正常的，如今在消费者思想中已变成非合理的、不正常的，他们对企业提出了抗议，如消费者的反暴利行为、反污染行为等，这使企业面临新的危机。在客观上，公众自我保护意识增强，也是企业危机增多的一个重要原因。
二、企业危机的预防
1.培养全体员工的危机意识。危机意识的强弱往往决定企业的生死，危机并不可怕，积极应对就会化险为夷，可怕的是面对危机视而不见，麻木不仁，最终陷入危机，不能自拔。任何一个企业，无论其性质、类型、规模如何，也不管其过去的和现在的情况怎样，都免不了出现危机。因此，企业不能不对全体员工进行危机，培养员工的危机意识，世界上的优秀企业莫不如此。如世界最优秀的企业之一的微软公司，其创始人彼尔·盖茨的名言就是“微软离破产永远只有一百八十天”。海尔的危机观念是：“如临深渊，如履薄冰”。我们湘钢现在也提出了自己的危机理念：“永远如临深渊，永远如履薄冰”。我们必须坚持不懈地对员工进行危机意识的教育。
2.减少危机形成的概率。企业危机形成的主要原因不外乎企业的内部因素、相关公众因素、传播媒介因素及外部环境因素等。在这几类因素中，存在着企业诸多的可控因素。如企业内部的人力资源危机、质量事故危机、外部的新闻传播媒介等，只要对这些因素加以控制、调整，主动沟通，使其保持正常状态，就有可能减少危机形成的概率，进而把危机的发生率降低到最低程度。
3.把危机消灭在萌芽状态。危机管理理论告诉我们，任何危机事件的产生都有其产生的信号。任何危机事件的形成都要经过潜伏期、初显期和爆发期。企业可采用各种监控手段进行监测，以便在危机的潜伏期和初显期准确地发现危机苗头，并采取果断措施，把危机消灭在萌芽之际。
4.提高危机事件的处理水平。企业危机事件的预防从某种意义上说，也是一种未雨绸缪的危机处理准备工作，它通过对全体员工进行危机教育，对企业危机应变小组进行专门培训，设立领导小组进行协调，制定应变计划和应变对策以应付危机事件，在物质技术和经费上作好准备以应付不测，并通过对企业公共关系系统的长期与持续不断的监测获取充足的危机发生、发展情况等信息，为危机的处理打下良好的基础，提高企业危机事件的处理水平。 三、危机事件的处理
（一）企业危机的处理原则
1.应急的原则。一旦危机事件发生，企业可能面临四面楚歌的局面，虽然公众的关注热点会随着时间流逝而变化，但是在公众关注焦点未转变之前，如果措施不当，或稍有不慎，都可能激起公愤，甚至可能危及组织的生存。反之，如果能及时采取有效措施，化解危机，企业就能迅速赢得公众的谅解，重新获得信任，顺利渡过危险期，获得新的生存和机会。
2.实事求是原则。面对危机，任何愤懑、隐瞒遮掩都无济于事。明智的办法是，正视事实，敢于和善于及时向社会公众开放必要的信息通道，以尽快求得公众的谅解与信任。企业可以采取“三不主义”的态度：对危机事件不回避；对危机事件所造成的结果不避重就轻；对自己应承担的的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
3.变危机为机会的原则。危机是转机和恶化的分水岭，可谓有了危机才有了机会。因为在危机期间，企业成为新闻媒体报道的热点，也是公众议论的热点话题，虽然这是一种恶意的关注，但毕竟为强化组织形象提供了机会。好比一件衣服，烧了个洞，本身并非好事，但高明的裁缝在补洞后，绣上一朵花或者一个可爱的动物，衣服会更加美观。在危机事件中，企业的有关人员要像高明的裁缝那样，善于变坏事为好事，使本来不利于组织的危机事件，演化为宣传组织的机遇。
（二）危机事件的处理方法
1.采取紧急行动。首先，迅速成立临时专门机构。企业在危机爆发后，应立即成立处理危机的领导部门和办事机构。这一机构一般由主要领导负责，有关部门负责人及企业公关人员参加，其作用一是进行组织内外的联络，二是为媒介准备材料，三是成立信息中心，加强与外界公众的传播沟通。其次，迅速隔离险境。当出现恶性事件和重大事故时，要采取各种果断措施，迅速隔离险境，力求把损失降低到最低程度，隔离重点在于公众隔离和财产隔离。对于伤员要进行无条件的隔离救治，这也是危机后迅速恢复组织形象的基础。再次，控制危机蔓延态势。严重危机事件在爆发后的一段时间内，不会自行消失，相反，可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机的出现。
2.积极处理危机。第一，收集信息，综合分析，形成调查报告，为处理危机提供基本依据。在内容上，首先，循环收集现场信息，以准确分析事故的原因；其次，收集包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失、事态发展等方面的信息；再次，根据危机事件提供的线索，了解危机出现的组织背景，公众背景，找出组织、公众与危机事件的关节点；最后，调查受害公众、政府公众、媒介公众及其他公众在危机事件中的要求。第二，分析研究、确定对策，针对不同公众制定相应的消除危机影响的方案。
对于受害者，可采取以下对策：（1）了解受害者情况，承担应有的责任；（2）冷静倾听受害者的意见，了解和确认有关要求。切忌在事故现场与受害者发生争辩与冲突。（3）向受害者及其家属公布补偿的方法与标准，并尽快实施。
对于新闻媒介公众可采取的对策包括：（1）统一发言口径；（2）提供准确信息；（3）与新闻媒介保持合作。
对于上级主管部门，可采用的对策有：（1）事故发生后，及时向直属的上级主管部门汇报，不文过饰非，歪曲真相。（2）事故处理中，定期报告事态的发展，及时与上级主管部门取得联系，争取其指导与支持。（3）事故处理后，形成详细报告，包括处理经过，解决方法以及今后的预防措施等上报主管部门备案。
3.重塑组织形象。危机事件对企业造成的损害，其不利影响会在今后显露出来。因此，危机事件处置后，还要进入重建组织良好形象的阶段。只有当组织形象得到重新建立，才谈得上转危为安。
针对企业的内部公众，一是以诚实、坦率的态度进行双方交流，增强管理的透明度和员工的信任感；二是以积极主动的态度动员其参与决策；三是进一步完善组织管理制度、措施，有效规范组织行为。
对组织外部公众，一是保持联络，及时告知危机后企业的新局面和新进展；二是针对形象受损的内容与程度，重点开展有益于弥补形象缺损、恢复形象的公共关系活动，与公众全面沟通；三是设法提高组织的美誉度，提高产品和服务质量，从本质上改变公众对组织的不良印象。
：
[1]平川.危机管理：第1版[M].北京：当代世界出版社，2005：79-106.
[2]许春珍.公共关系学：第1版[M].海口：南海出版社，2002：199-206.
上一篇：发挥企业科协作用积极促进人才成长
