试论预算管理对我国企业的影响

　　摘要:预算管理是内部管理控制的一种主要方法,是企业实现短期经营目标和战略目标管理的重要手段。预算一旦获得批准,就成为企业开展活动和实施管理控制的依据和手段。预算管理在企业中发挥着很重要的作用,具体地勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图。但是我国预算管理的实施时间比较短,还存在很多问题。
　　关键词:企业管理;预算管理;责任预算
　　
　　预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,它曾对现代工商企业的成熟与起过至关重要的作用。但是,由于预算管理在我国的发展时间比较短,从总体上看,预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了预算管理的企业,其应用水平与发达国家之间也存在很大差距,还存在很多认识与实务方面的盲区,对预算管理课题的研究还有待深化。
　　
　　一、我国企业预算管理发展概述
　　
　　预算是在的生产经营预测与决策基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制、反映与考评等一系列活动,并借此而提高管理水平和管理效益。预算管理是西方国家的管理惯例,自20世纪20年代起产生于美国的通用电气、杜邦、通用汽车等几个公司,据调查,美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。从我国看,严格意义上的企业预算则出现在20世纪90年代初期,最初的驱动力主要来自企业内部和企业对国家的经营承包责任制,此后国家经贸委和财政部相继颁布行政规章,标志着预算管理这一科学的管理理念已经在我国得到广泛认同,并进入到规范和实施阶段。1999年国家商务部在《关于国有大中型企业建立现代企业制度、加强企业管理的规范意见》中提出“推行全面预算管理”;2000年9月,国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月,财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;在2002年的“两会”上,时任总理朱镕基和委员长李鹏的工作报告里都提到各部门要推行预算管理。近年来,我国的预算管理在实施上取得了一定的成效。
　　
　　二、企业制定预算管理的作用
　　
　　(一)经济预测的功能
　　企业在制定预算之前,需要通过社会调查或运用统计和计量方法,预测采购、生产、销售等环节各项相关变量的变动,充分认识到预测对象变动的性,以便制定出的预算最符合实际情况。企业通过制定预算能够主动把握外部经济环境的变化及其可能给企业带来的影响,并尽量促进有利变化的发生和减少不利变化给企业带来的损失。
　　
　　(二)建立适合自己的目标
　　通过编制预算可以使目标管理落实到实处,促使企业充分挖掘和合理利用一切人力、物力和财力以取得最大的经济效益。目标的建立可以引导企业的各项活动按预定的轨道运行,防止出现偏差,同时,最大限度地发挥企业员工的积极性,创造出最大的经济效益。
　　
　　(三)有利于企业整体的沟通
　　一个好的预算的编制不仅仅是企业内部信息简单沟通过程,而是需要内部信息在各部门之间、在企业管理层和执行层之间,甚至员工之间进行流动,综合企业内部的所有信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通,使整个企业做到协调一致。
　　
　　(四)为业绩评价提供标准
　　业绩评价是企业管理体系的一项重要内容。经企业确定的各项预算指标,可以作为评价部门、员工工作情况的标准,可以将各部门与员工的实际工作情况与预算标准相比较,对其进行考核。同时预算管理也要求各部门对实际与预算之间的差异进行详细的分析,根据实际情况进行,或改进本身的工作,或在企业范围内统一调整预算,以减少未来期间差异的发生。
　　
　　三、我国企业实施预算管理存在的问题
　　
　　(一)预算管理流于形式,缺乏全局观念
　　从我国的预算管理实践来看,预算在很多企业只是流于形式,有的企业领导对预算不是很重视,很多企业只是指定由财务部门编制预算并进行实施,这显然不利于处理好各部门之间的利益关系,同时,也降低了预算的权威性,造成各部门在实际工作中对预算并没有切实执行,也就是缺乏预算“软约束”问题。
　　
　　(二)总体目标和工作流程不明确
　　许多企业仍然认为预算是财务部门的事情,与企业其他职能部门没有直接的关系。限于预算编制、限于费用预算,没有将预算与经营活动、与预算执行、预算反馈结合起来,缺乏整合思想,没有融入总预算的理念。同时,很多企业缺乏较为完整的预算指标体系,没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、预算报表在内的总预算,工作流程不明确,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突,影响了预算管理的整体效果。
　　
　　(三)企业的预算与企业的实践活动相脱节
　　很多企业指标值和过去的活动确定未来的预算指标值,没有对企业的未来活动做仔细的评估。如果企业及其各部门的活动变化不大,这种制定预算的方法尚可接受。但是在企业及其各部门的活动变化较大时,用这种办法制定预算,会使预算指标缺乏客观性,难以成为考核和评价员工的有效基准,导致效果不佳。 　　(四)缺乏与预算管理相适应的奖惩制度
　　在我国,导致预算目标无法很好实现的重要因素之一是考核和奖惩措施落实不到位。在企业预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时,很多时候被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响,故意回避自身方面的原因,而考核方也常常掺杂过多的个人因素去评价被考核方,使考核过程并不规范、合理,或者考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制。除此之外,相应的财务、内审等制度也并不健全,制约预算管理作用的有效实现。
　　
　　四、提高我国企业预算管理作用的建议
　　
　　(一)树立全员参与意识
　　全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面,这些工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言,预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上,预算编制的水平如何,如何去完成预算,他们最有发言权。所以,我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策。成功地动员企业员工积极参与预算管理,也可以减少企业的管理当局和员工之间由于信息不对称等可能带来的负面影响,从而有利于作出改善企业管理的决策。
　　
　　(二)推行预算管理责任化
　　企业预算管理责任化,首先必须编制责任预算,形成责任预算管理体系。责任预算是按活动的主体来反映的,勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标,这个目标能否达到,则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成,在实施预算管理时,企业还应当制定一定的配套措施,以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施包括精神上的激励和物质上的激励,近期的激励和远期的激励。
　　
　　(三)推行预算管理自主化
　　预算管理要达到以预算为依据,以激励为手段,实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位,以批准的本部门的责任预算为行动目标,在自己的责任范围内,及时发现预算执行偏差,主动分析其产生的原因,针对原因自行找出解决问题的措施,并付诸实施,保证责任预算的完成。自主管理以本部门积极主动的管理为主,以企业预算管理委员会的指导和协调为辅,形成靠经济活动的实际执行者来自觉地实施相应的预算管理,这是预算管理的一个较高境界,也是最为有效的境界。
　　
　　(四)预算执行与企业文化建设密切结合
　　在使用预算管理的同时,强调员工的培训与企业文化,使企业价值理念成为每一个员工自觉遵循的行为规范和不断开拓创新的力量源泉,保证员工价值与企业价值的和谐统一、共同提升。这样一方面有严格的内控制度和程序进行显性的约束和保障;另一方面,又有良好的企业文化进行隐性约束,从制度、机制和文化层面引导员工自觉遵守公司的管理规定,从而为预算的执行创造了良好的基础。
　　
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