价值链会计库存管理新议
尽管库存管理在传统领域并非新问题，但是当突破会计主体的限制将研究视角转到纵向联系的若干的集合体（价值链）时，我们会发现传统的库存管理优化方法并不能实现价值链利润（价值增值）最大化。本文试对该问题谈些个人见解，愿与诸位同行共同商榷。
一、价值链与价值链会计
价值链的概念是由美国迈克尔·波特教授于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出的。他认为，价值活动是企业从事的在上和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些互相联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。应该指出，尽管波特教授给出的概念明确而精准，但较为抽象而不易理解，从更通俗的角度来看，笔者认为可以将价值链看作是以产业链为载体的价值形成及价值增值的统一体，即从产业链最上游的供应商，到最末端零售商所创造的价值及其增值，按照时间和空间的顺序分配于各节点企业而形成的连续的价值流。
价值链会计的概念由阎达五教授最先提出。他认为，价值链会计是对价值信息及其背后深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对价值链的控制和管理，保证价值链能够合规、高效、有序运转，从而为各企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。从这一概念中可以看出，阎达五把价值链会计依然看作一种管理活动，和传统会计的管理活动不同的是，价值链会计的管理的主体突破了企业的界限，是基于价值链主体的管理活动，是通过对价值链信息的处理、“利用会计的特有功能与方法为价值增值最大化服务”的管理活动。
二、价值链会计库存管理
这里首先要谈一谈传统的库存管理，它是会计管理工作的一个重要组成部分，其对象主要是企业的各类存货。在利润（或价值增值）最大化的企业管理目标的指引下，由于存货对利润的贡献主要体现在销售环节上，所以，作为企业内部会计管理工作的库存管理更多的是从降低成本的角度展开，即在保证企业正常运营的前提下，将存货的相关成本降到最低从而对企业的利润作出贡献。同样的道理，价值链会计库存管理是价值链会计管理工作的一个组成部分，其对象是价值链（各节点企业）中存在的各类存货。在整个价值链价值增值最大化的目标指引下，价值链会计库存管理在保证价值链正常运营的前提下，将整个价值链占用的存货的相关成本降到最低来对目标作出贡献。
三、库存管理最优化在单个企业和整条价值链之间的矛盾——牛鞭效应
整条价值链由若干纵向联系（买卖关系）的节点企业组成，每个企业都会拥有一定的库存并采取相应的库存管理（优化）策略来实现自己库存成本的最小化。尽管不同的策略的表现形式未必相同，但是依据“期初存量＋本期入库－本期发出＝期末存量”的原理确定出不同时期的最优库存量以降低与存货相关的成本却是各种策略共同的本质。然而，该种优化库存的思路虽然可以实现单个节点企业的库存成本最小化，却无法实现整个价值链库存成本的最小化。为什么会出现这种现象呢？主要原因便是价值链库存管理中通常会存在着一种所谓“牛鞭效应”现象。牛鞭效应是指沿着价值链向上游移动时，存货需求波动幅度逐渐增大，使订货量沿价值链上溯呈现波动幅度递增的趋势。牛鞭效应使得各节点企业提高他们的库存水平（该水平对于单个企业而言是最优的）来实现单企业的利益最大化，但是却使整个价值链的库存水平相对于实际需要而言高出许多，这将增加价值链的库存费用从而无法实现整个价值链价值增值最大化的目标。
（一）牛鞭效应的产生原因
牛鞭效应实质上是信息扭曲前提下的主体理性行为的结果，具体而言有如下可能的成因：（1）销售预测。价值链的各节点为了确定理想的库存水平，需要确定其本期销售量，这又以下游企业的需求为基础。尽管企业也会采用移动平均或指数平滑等方法对其直接下游企业的销售数据进行预测，但是由于对缺货的回避和易于对销售做出乐观的估计等原因的存在，导致企业的预测值不能精确地和实际需要相吻合（相对于实际需要而言偏大）。因此，沿着价值链向上游移动时，各节点企业获得的需求信息与实际的顾客需求信息产生越来越大的偏差。（2）提前期。价值链各节点企业利用销售预测来更新其目标库存水平时，提前期加大了需求的变化，较长的提前期将导致目标库存水平发生较大的改变。提前期越长需要的库存量越大，订单变化也越大，从而导致整个系统的不稳定性，增加了牛鞭效应产生的几率。（3）批量订货。基于运输成本和订货成本的考虑，当需求增加时，价值链下游节点企业一般不会立即向上游企业订货，而是需求累加到一定程度时才批量订货。这样上游供应商面临的将是间歇性的批量订货，一会儿是很大的订单，紧接着一段时期没有订单，接着又是很大的订单。如此进行下去，上游节点企业将看到一个变化很大的订单，而不是最终的实际需求。（4）供应不足。如果价值链下游节点企业预测到某种商品将缺货而其上游节点企业的生产能力有限时，上游节点企业一般根据下游成员的订货量限额配给。下游成员为了得到更多的配额，可能会发出非同寻常的订单给其上游节点企业，上游节点企业将基于下游节点企业的订单进行生产，这样就会偏离真实的需求。（5）价格波动。在许多时候，下游零售商会对商品采用一个促销价或清仓价，这显然会使顾客对该商品的需求也发生改变。在促销期，零售商观察到超出平常的需求量，而在促销期后，零售商观察到非常少的需求量。因此，周期性的价格促销将导致需求模式的扭曲，从而增加需求变化的扩张性。这种现象也会发生在价值链的其他环节，如制造商采取价格折扣、数量折扣等价格优惠进行商品促销时，零售商将会发出很大的订单，而后一段时间内不订货，从而使得需求发生扭曲，产生需求放大的现象。
（二）牛鞭效应的应对措施
牛鞭效应的存在增加了价值链的库存费用，减少了整个价值链的价值增值总量，进而使每个节点企业都相应地承担了一定的利润损失，因此需要采取如下措施来消除或最大限度地减少牛鞭效应的存在：（1）信息共享。通过价值链各节点企业之间的协调，建立有效的信息共享机制，对顾客需求信息进行集中处理，从而减少销售预测的不确定性。（2）缩短订货的提前期。通过应用先进的信息技术和高效、快速的物流技术来缩短提前期，包括信息提前期(即处理订单的时间)和订货提前期(即生产和运输产品的时间)来缓解牛鞭效应。（3）减少需求的可变性。通过减少顾客需求过程中的变化来降低牛鞭效应，通过给顾客提供一个固定的价格而不是周期性的调动，可以减少需求的变化，产生相对稳定的顾客需求模式。（4）建立战略合作伙伴关系。通过建立战略合作伙伴关系加大价值链库存管理的跨度。理想的跨度应包括价值链所有节点企业，此时牛鞭效应将不复存在。
五、结束语
牛鞭效应是价值链视角下库存管理的一个重要问题，我们应该突破原有的主体束缚，以价值链为研究对象来分析和应对牛鞭效应的存在，只有如此，才能实现整个价值链的价值增值最大化，进而使每个企业更加接近自己的利益目标。
主要
[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦,译.北京：华夏出版社，1997.
[2]阎达五.价值链会计研究回顾与展望[J].会计研究，2004,(2).
[3]刘文芳等.供应链中产品定量配给[J].统计与决策，2005,(1).
